Kiezen is een kunst

Wat mij de laatste tijd boeit, is het feit dat kiezen een kunst is. Dit keer niet zozeer door het lezen van een boek of een tijdschrift, maar door de ervaringen in mijn werk en ook daarbuiten. Denk maar aan de noodzaak tot bezuinigen op nationaal niveau. Iedereen snapt dat er keuzes gemaakt moeten worden, maar niemand lijkt de consequenties te willen accepteren. Degene die de keuzes dan moet maken staat voor een dilemma: iedereen te vriend houden of je verantwoordelijkheid serieus nemen?

Ook in de context van het werk moeten keuzes gemaakt worden: Waarop kunnen we besparen? Hoe gaan we om met deze tegenvaller? Grijpen we die kans aan? Zullen we met dat project stoppen? Zolang niemand er financieel of persoonlijk door geraakt wordt, is iedereen wel voorstander. Maar in feite wordt er dan niet gekozen. Als je ergens voor kiest, dan gaat dat altijd ten koste van iets anders. Onze aandacht en financiële mogelijkheden zijn per definitie beperkt.

Niet kiezen of ergens tegen zijn is eigenlijk ook kiezen: alles laten zoals het is. En dat heeft ook consequenties. In SWOT-termen is niet kiezen gelijk aan: je blind staren op de sterke kanten, de zwakke kanten ontkennen en je ogen sluiten voor de kansen en bedreigingen. Zo bezien is kiezen ook een kunst: je moet wel erg sterk in je schoenen staan als je dat wilt volhouden in een steeds meer veranderlijke omgeving.

Databases in beeld

Deze week publiceerde het Rathenau Instituut een interessante studie, Databases in beeld: Over ICT-beloftes, informatiehonger en digitale autonomie. Deze studie laat zien dat het toenemend gebruik van databases in onze gedigitaliseerde samenleving niet zonder risico's is en dat we moeten leren van de ervaringen die daarmee tot nu toe zijn opgedaan. In het boek zijn zes casestudies opgenomen, waaronder de OV-chipkaart en het elektronisch patiëntendossier. Er worden vier aanbevelingen gedaan:

1. Maak gebruik van technische maatregelen om gegevens te beschermen.
2. Versterk de positie van de burger. Faciliteer het inzage- en correctierecht van burgers en geef hun zoveel mogelijk de regie over eigen gegevens.
3. Houd het simpel. Kies een welomschreven doel en beperk de gegevensverzameling tot de voor dat doel noodzakelijke gegevens.
4. Roep een ICT-autoriteit in het leven die het ontwerp van databases toets en toeziet op het functioneren ervan.

"De centrale stelling van de studie luidt dat databases geen risicovrije systemen zijn, met onbeperkte mogelijkheden." Logisch: door digitalisering in de samenleving zijn de mogelijkheden enorm toegenomen en daarmee ook de risico's. Je hoeft geen 'zwartkijker' te zijn om dat in te zien. Overigens moet daarbij opgemerkt worden dat het niet zozeer de databases zelf zijn, maar veeleer de menselijke en organisatorische context waarin deze functioneren.

Onze persoonlijke gegevens worden op steeds meer plekken opgeslagen en we weten niet wat er allemaal mee gebeurt en of dat wel in ons belang is. Worden de gegevens wel goed afgeschermd tegen oneigenlijk gebruik en zijn de gegevens wel betrouwbaar? Hebben wij grip op het profiel dat van ons gecreëerd kan worden? De casestudies laten zien dat er veel mis kan gaan bij het gebruik van databases, maar soms moet er een kalf verdrinken voordat men de put dempt.

Hanteerbare dynamiek

In een recente bespreking van een meerjarenplan voor mijn werkveld werd mij gevraagd hoe ik de dynamiek hanteerbaar houd. Ik weet niet meer precies wat ik geantwoord heb, maar het themanummer over architectuur van het maandblad Informatie (november 2010) stimuleerde mij om me op die vraag te bezinnen. Het begint volgens mij met de simpele aanbeveling 'Laat je niet gek maken'. Elke dag heeft genoeg aan zijn eigen kwaad. Meer concreet:

• Niet alles hoeft tegelijk. Stel prioriteiten, schakel anderen in en zeg nee.
• Ga niet in op alle aanbevelingen van leveranciers (met hun eigen belangen).
• Probeer niet alles vast te timmeren, met randvoorwaarden e.d. Houd rekening met externe ontwikkelingen en voortschrijdend inzicht.
• De beste oplossing bestaat niet of is in de praktijk niet haalbaar/betaalbaar.
• Neem met een zekere regelmaat afstand en tijd om gemaakte keuzes te herijken.

Dat wil niet zeggen dat je geen idealen mag hebben of geen plannen mag maken, maar dat je meer oog moet hebben voor de weerbarstige werkelijkheid en bij tegenvallers verstandige afwegingen moet maken. Om de dynamiek (ontwikkelingen in de techniek, wisselende verwachtingen van klanten, schuivende budgetten) hanteerbaar te maken is het wel nodig om je eigen ambities, uitgangspunten en planning (roadmap) concreet te maken. Sommigen noemen dat 'architectuur', een mooi woord als het gaat om samenhang, maar enigszins beangstigend als het gepaard gaat met een grote mate aan detail.

De noodzaak van een sterke leider

In Filosofie Magazine van november staan weer veel interessante artikelen. Op de voorpagina staat een special aangekondigd over de Engelse filosoof Thomas Hobbes met als motto 'Over de noodzaak van een sterke leider'. Dat is in deze tijd van crises geen overbodige kreet. Thomas Hobbes wordt overigens ook wel gezien als de geestelijke vader van het liberalisme, maar over politiek wilde ik het niet hebben. Of misschien toch wel.

Wat ik interessant vind aan Hobbes, is zijn gedachte van een 'oorlog van allen tegen allen'. Bekend is zijn uitspraak 'Homo homini lupus est' (= de mens is voor de andere mens een wolf). En je hoeft er niet veel moeite voor te doen om dat tegen te komen in de wereld om je heen. Volgens Hobbes is de mens van nature alleen maar uit op zelfbehoud. Dat kan dan - vanwege de schaarste - vervolgens leiden tot de genoemde oorlog van allen tegen allen. Als iedereen echter uit een besef van veiligheid afziet van geweld en de ordehandhaving overlaat aan een sterke leider of sterke overheid, dan kan er vreedzaam samengeleefd worden.

Volgens mij kan deze theorie in iedere samenlevingsvorm en dus ook op organisaties toegepast worden. Het egoïsme zit nu eenmaal in de mens en niet iedereen heeft altijd oog voor de ander, laat staan het gemeenschappelijke belang. Volgens Hobbes zijn mensen jaloers, wantrouwend en trots en daarom leven we in een wereld vol onenigheid. Mensen zijn het aan zichzelf en aan elkaar verplicht een overkoepelende macht te scheppen en zich voortaan daaraan te onderwerpen. Hobbes leefde zo'n vier eeuwen geleden, maar zijn gedachten zijn nog verrassend actueel.

Het Nieuwe Werken?

Hoe nieuw is Het Nieuwe Werken eigenlijk? Op talloze plaatsen, in kranten, tijdschriften en op internet, zie je tegenwoordig bijdragen over Het Nieuwe Werken. Nu werd ik er weer eens op geattendeerd door een special van IT Executive (oktober 2010). En steeds weer vraag ik het mij af: wat is hier nu nieuw aan? En dan gaat het mij even niet om de toegenomen mogelijkheden om via ICT, op afstand, verbonden te zijn met kantoor en collega's.

Kernbegrip bij Het Nieuwe Werken lijkt de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Blijkens de genoemde special van IT Executive moet er vanuit HR-perspectief op vertrouwd worden dat "medewerkers met eigen verantwoordelijkheid kunnen omgaan". En vanuit managementperspectief wordt een heel andere stijl van leidinggeven gevraagd: dienend leiderschap en sturen op resultaten. Is dat nieuw? Is dat alleen mogelijk door nieuwe technologie?

Misschien komt het allemaal wel omdat mensen afgedwaald zijn van waar het werkelijk om gaat en in het werk de aandacht steeds meer zijn gaan richten op de afgeleide verschijnselen: administratieve procedures, huisvesting en overige faciliteiten. Dan krijg je inderdaad dat iemand zegt: "Medewerkers zullen zich steeds meer richten op de relatie met en het resultaat voor klanten en minder op de administratieve procedures." Doelen en resultaten blijven in het werk centraal staan en ook dat er verantwoording afgelegd kan worden. Hoe de doelen bereikt worden en hoe de resultaten tot stand komen moet bespreekbaar zijn, in het oude en het nieuwe werken.

Flexibiliteit

Van het adviesbureau Verdonck, Klooster & Associates kreeg ik een aardig boekje met de titel Het egoïstische organisatie-gen. Oefeningen in flexibiliteit. Het boekje richt zich op uitvoeringsorganisaties van de overheid, maar bevat volgens mij lessen die breder toepasbaar zijn. Vertrekpunt van het boekje vormt de spagaat waar menige (overheids)organisatie mee kampt: de eisen worden steeds hoger, maar het moet allemaal wel met minder geld.

Het boekje is geïnspireerd door de evolutiebioloog Richard Dawkins met zijn 'selfish genes'. Samenvatting: "Bestuurders en managers moeten hun organisatie zo inrichten dat hun organisatie-genen goed gedijen." De organisatie-genen zijn gestandaardiseerde, modulaire en generiek inzetbare blokken van processen, systemen, data, kennis en medewerkers. Dawkins laat zien dat bij evolutie niet alleen sprake is van verandering, maar ook van onveranderlijkheid en dat naast concurrentie ook sprake is van samenwerking. Om flexibel te kunnen organiseren moet niet gedacht worden in producten, maar in bedrijfsfuncties. Ook moet een organisatie focussen op kernkwaliteiten. Een andere - paradoxaal klinkende - voorwaarde voor flexibilisering is standaardisering. Dit vergt heel wat van de ondersteunende ICT en ook van de medewerkers. Daar zal dus het nodige in geïnvesteerd moeten worden.

Dat veranderen in de richting van flexibiliteit niet eenvoudig is, wordt in het boekje onderstreept in het interview met Teun Hardjono: "Bestáánde organisaties zullen niet kunnen flexibiliseren." Uiteindelijk hangt de flexibiliteit van een organisatie volgens mij af van de kwaliteit en de bereidheid van de medewerkers. Met een citaat uit het boekje: "Dat vandaag de dienstverlening goed verloopt, wil niet zeggen dat hij morgen niet beter kan. Medewerkers zijn niet alleen bewust van die inherente onzekerheid, maar gaan ook proactief op zoek naar verbetermogelijkheden." Een droom?

Risico nemen

Hoe doorbreek je de negatieve sfeer die soms rondom ICT-projecten bestaat? Al te gauw wordt gezegd dat ICT te veel geld kost, dat oplevering van ICT te lang duurt en dat ICT niet doet wat verwacht wordt. Dit soort uitspraken wordt vaak gedaan door mensen die naar mijn mening a) onvoldoende kennis van zaken hebben en b) onvoldoende hun eigen verantwoordelijkheid in relatie tot de gevraagde ICT nemen. In deze weblog heb ik het wel vaker gezegd: ICT is altijd ten dienste van processen en als het fout gaat met de ICT, dan is er vast ook wat aande hand met het onderliggend proces.

Aan de slag gaan met ICT is risico nemen. Ik kom hier op naar aanleiding van een artikel in IT-executive van 24 september jl. Daarin staat een citaat: "IT-governance moet eigenlijk gaan over het experimenteren met beheersbare risico's en niet over het elimineren van zoveel mogelijk risico's wat je nu vaak ziet." Te vaak wordt ICT los gezien van de reguliere bedrijfsvoering, waardoor de vraag opkomt hoe je de kloof tussen bedrijfsvoering en ICT kunt overbruggen. Steeds meer kom ik tot de conclusie dat daarvoor drie voorwaarden zijn:

1. Opdrachtgeverschap voor ICT-projecten ligt in de lijn. Een goede opdrachtgever let goed op de consequenties van zijn keuzes, is ervan doordrongen dat een ICT-project (meestal) gepaard gaat met een organisatieverandering en snapt dat er ook ten aanzien van ICT keuzes gemaakt moeten worden. Niet alles kan tegelijk.
2. Welomschreven processen gaan vooraf aan invoering van ICT. Juist omdat het bij ICT in de basis om 0 en 1 gaat, moet vooraf heel goed duidelijk zijn wanneer in het bedrijfsproces wat van ICT verwacht wordt en hoe de menselijke input daar op aansluit. ICT is daarom het meest succesvol als het zoveel mogelijk lijkt op wat er al was.
3. Deskundigheid m.b.t. ICT is aanwezig op alle niveaus. Bestuurders moeten inzien hoe afhankelijk ze zijn van ICT, functioneel beheerders moeten analytische vaardigheden hebben en de relatie tussen de informatievoorziening en ICT doorgronden en eindgebruikers moeten weten hoe ze de ICT moeten gebruiken.

Ben ik mijn werk?

In de Filosofie Magazine van oktober staat een special over ambities, collega's en zelfontplooiing. In het openingsessay wordt betoogd dat werk en vrije tijd steeds moeilijker van elkaar te scheiden zijn en dat ons werk zo belangrijk lijkt voor onze identiteit. Het existentialisme leert ons: 'zijn is doen'. De oude Grieken keken neer op werken, dat was iets voor slaven. Maar tegenwoordig is werk een vorm van zingeving. Werk leidt tot erkenning, en dat is een basisbehoefte van de mens.

We verwachten dat ons werk ons op persoonlijk en sociaal vlak voldoening geeft, maar als die verwachting niet uitkomt, kunnen we vervreemding voelen. Die vervreemding kan veroorzaakt worden door de evaluatie van (de resultaten van) ons werk of de beoordeling van ons functioneren, door gebrek aan tijd om ons werk echt goed te doen, door het door elkaar lopen van werk en privé of door misbruik van onze inzet in het werk. Het kan dus ook de andere kant opgaan.

Een reflectie op hoe mensen zich verhouden tot het werk is nuttig en dat kan voor iedereen verschillend zijn. Eigenlijk levert dit een extra dimensie voor situationeel leidinggeven. Als leidinggevende heb je er immers alle belang bij dat een medewerker zichzelf kan ontplooien en tegelijkertijd niet van zichzelf vervreemdt.

Voorlopers, volgers en achterblijvers

Het SCP heeft een interessante studie gedaan naar de effecten van veranderingen in het medialandschap voor het zoeken naar informatie en de onderlinge communicatie. Het rapport heeft als titel Alle kanalen staan open. Mijn interesse ging vooral uit naar de indeling in voorlopers, volgers en achterblijvers. Deze indeling is namelijk van toepassing op veel veranderingen.

Voor de verspreiding van technologie onder de bevolking onderscheidde de socioloog Everett Rogers met zijn diffusietheorie vijf adoptertypen: innovators, early adopters, early majority, lat majority, laggards. De indeling was mij wel bekend, maar ik realiseerde mij dat bij allerlei veranderingen vaak teveel beoogd wordt om iedereen gelijk mee te krijgen, terwijl het dus realistischer is om daarin fasen te onderkennen. Wel is het belangrijk om de eerste twee groepen in te schakelen. Volgens het SCP-rapport gaat de early majority te rade bij de eerste twee groepen voor advies. "De communicatie van hun gebruikerservaringen door innovators en early adopters samen brengen de diffusie daarmee goed op gang."

Veranderingen kosten tijd en het is goed om degenen die moeten veranderen tijd te geven. Vanuit het management is het niet onlogisch om de aandacht te richten op de grootste groepen: de early en de late majority, maar eigenlijk is het beter om bij de introductie van nieuwe technologie vooral de eerste twee groepen in te schakelen en die het zendingswerk te laten doen richting de rest. En de laggards? Ach ja, ...

Efficiënter werken in de overheidssector

In NRC Handelsblad trof mij gisteren een artikel op de opiniepagina met de titel 'Minder ambtenaren is onmogelijk, tenzij ...' Daarboven staat nog een regel: Vijf onorthodoxe manieren voor efficiencyverhoging. Een hogere efficiency is iets dat iedere bestuurder wel wil. Maar toch lijkt dat niet te lukken, vooral niet in de overheidssector. Overheidsdiensten hebben eerder de neiging uit te dijen. In het artikel wordt de wet van Parkinson genoemd: "Work expands so as to fill the time available for is completion." Als achterliggende oorzaken in de overheidssector worden genoemd de zeer gunstige arbeidspositie van ambtenaren en de drang om de grootste afdeling te hebben bij hun leidinggevenden.

Volgens het artikel bieden het stellen van prioriteiten, de invoering van concurrentie of het vervangen van de directie geen soelaas. En ook niet het verschuilen in werk-, project- en stuurgroepen om zo zelf niet te hoeven veranderen. Maar de vier voorstellen die volgens het artikel overblijven overtuigen ook niet echt. Zoals deze: de directie met de werkvloer in contact laten treden om suggesties voor verbetering boven water te krijgen. Ook de overige drie voorstellen zijn heel erg gericht op erachter komen wat verbeterd kan worden.

Volgens mij is het enige dat werkt: een gevoel van urgentie creëren (stap 1 in Kotters stappenplan) of consequent keuzes maken en de gevolgen daarvan accepteren. Zo van: als we het met 18 miljard euro minder moeten doen, dan beseffen we dat we op bepaalde terreinen minder kwaliteit kunnen leveren of bepaalde diensten moeten afstoten. Zoiets heet: het moet uit de lengte of uit de breedte komen. Volgens mij is efficiencyverhoging als enig doel in de overheidssector een onmogelijke opgave. Dat wil echter niet zeggen dat er in de overheidssector niet efficiënter gewerkt kan worden ...

Waar gaat het om?

Het maandblad Informatie heeft deze maand een themanummer over 'standaarden'. In de IT-wereld zijn veel standaarden en methoden beschikbaar, zoveel dat niet meer te overzien is welke nog relevant zijn. Bovendien komen er steeds weer nieuwe (versies) bij. Tussen de artikelen sprong er voor mij één uit: 'Veel organisaties zijn methodemoe'. Natuurlijk zijn standaarden en methoden nuttig en ook gewenst, maar je hebt toch ook mensen nodig die een stap terug kunnen doen en weten waar het werkelijk om gaat. Standaarden en methoden zijn een middel en geen doel op zich.

In het artikel wordt voor wat betreft methoden onderscheid gemaakt tussen hen die nog moeten leren (novice, advanced beginner) en hen die daar boven staan (competent, proficient, expert). In methoden zit natuurlijk veel goeds, maar het moet natuurlijk niet zo zijn dat bij het gebruiken van ee methode het nadenken stopt. Als organisatie kun je bijvoorbeeld een projectmethodiek adopteren, maar daarmee ben je er nog niet. Het maken van een plan van aanpak staat nog niet gelijk aan het beheersen van een project.

"Methoden moeten dus worden gebruikt als bron voor oplossingen, inspiratie en (nog af te slanken) best practices om problemen op te lossen waar een organisatie mee zit en doelstellingen te halen die een organisatie zich stelt." Er moeten dus wel methoden zijn - al was het maar voor de novices en advanced beginners - maar niet te veel en zeker niet te ver uitgewerkt. Het lijkt mij goed dat medewerkers in een organisatie geregeld de tijd nemen om zich te oriënteren op de problemen en de doelstellingen van de organisatie en niet te verdrinken in methoden en bureaucratie.

Cognitieve handicaps

In de wetenschapsbijlage van NRC Handelsblad stond afgelopen weekend een interessant artikel over tunnelvisie bij rechercheurs, rechters en officieren. Het artikel is geschreven naar aanleiding van een recente publicatie van wetenschapsfilosoof Ton Derksen, bekend van de ontmaskering van de rechtspraak inzake Lucia de Berk.

Volgens Derksen is ieder mens gevoelig voor denk- en waarnemingsfouten. Dat komt door een aantal cognitieve handicaps: de drang tot het zien van oorzaken, de drang tot het interpreteren van andermans gedrag en het denken in tweedelingen (iets is goed of fout). Deze handicaps zijn niet voorbehouden aan de opsporingspraktijk en de rechtspraak, lijkt mij.

In alle werkkringen moeten we uitkijken voor cognitieve handicaps, bijvoorbeeld bij het selecteren en beoordelen van personeel, bij het beoordelen van projecten die spaak lopen, bij het evalueren van marketingcampagnes, enz. Al te snel kunnen conclusies getrokken worden, terwijl er ook gewoon sprake kan zijn van toeval of een ongelukkige samenloop van omstandigheden. Het is altijd goed om een kwestie of het functioneren van een persoon van meer dan één kant te bezien en niet over één nacht ijs te gaan.

Een goede opdrachtgever

Vorige week had ik een bijeenkomst met projectleiders en daarin kwam terloops de vraag naar voren: Wanneer begint een project? Intuïtief denk ik dan: Een project begint bij de opdrachtgever. Zodra de opdrachtgever een projectleider aangewezen heeft, kan die verder met het detailleren van een projectopdracht, het samenstellen van een projectteam, het opstellen van een plan van aanpak en het formuleren van de randvoorwaarden. Zo'n voorbereidingsfase hoort wat mij betreft bij het project. Zeker in die fase is de rol van de opdrachtgever cruciaal, want daar kan een project al mislopen, ook al blijkt dat pas in een latere fase.

'Een goede opdrachtgever brengt het doel van een project duidelijk onder woorden'. Zo luidt de titel van een artikel in het tijdschrift voor informatie en management (nr. 28, augustus 2010). Het doel van een project moet niet in technische termen, maar in de taal van de 'business' verwoord worden. "De reden om ICT in te zetten moet buiten de ICT zelf liggen." Het hoeft niet erg te zijn als details nog niet meteen bekend zijn, dat biedt ook flexibiliteit bij de uitvoering. "Een goede opdrachtgever trekt zich niet terug als hij de doelen en kaders heeft opgesteld." In de loop van het project zal de opdrachtgever interpretatievragen moeten beantwoorden, relevante ontwikkelingen vertalen naar het project en prioriteiten stellen. "Een goede opdrachtgever maakt keuzes als dat nodig is. (...) Een goede opdrachtgever geeft vooraf aan wat de acceptatiecriteria zijn."

Het is gemakkelijk scoren om naar de projectleider te wijzen als een project anders loopt dan verwacht. Natuurlijk heeft de projectleider wel een verantwoordelijkheid, maar dat is altijd een afgeleide verantwoordelijkheid. Uiteindelijk blijkt de rol van de opdrachtgever cruciaal. De projectleider zal wel tijdig aan de bel moeten trekken. Aan de projectleider worden immers veel eisen gesteld, maar de projectleider is de enige die de verwachtingen ten aanzien van de opdrachtgever kenbaar kan maken.

Roze bril opzetten

Na de vakantie kun je weer fris beginnen en moet je ervoor waken dat je terugvalt in de sleur van weleer. In Filosofie Magazine (2010/7) las ik in dat kader een aardig artikel: 'Af en toe moet je een roze bril opzetten.' De auteur vraagt zich af hoe je weer naïef kunt zijn, hoe je opnieuw kunt opgaan in je werk.

In het artikel wordt de naïeveling tegenover de kritische denker geplaatst. De beginnende werknemer vindt alles in zijn nieuwe werkkring nog leuk, maar de kritisch denkende werknemer ontwaart steeds meer negatieve zaken en neemt zo ook meer afstand. Met een kritische (wantrouwende) blik kun je echter veel kwijt raken. "De wereld verandert in een woestijn als we alleen maar kritisch zijn."

Hoe kunnen we, na alle ontmaskeringen, opnieuw genieten? Of moeten we juist tegen het waargenomen onrecht ten strijde trekken? De auteur raadt aan om alles wat we hebben meegemaakt tussen haakjes te plaatsen en ervoor te kiezen om vanuit ons oorspronkelijke ideaal, vanuit de oorspronkelijke inzet en hoop de wereld tegemoet te treden. Oftewel, wie kritisch is moet af en toe een roze bril opzetten.

Persoonlijke keuzevrijheid

In een verder overigens lezenswaardig artikel 'Cloud computing and the power to choose' in Educause Review (mei/juni 2010) werd mijn aandacht vooral getrokken door de openingszin: "Some of the most significant changes in information technology are those that have given the individual user greater power to choose." En even verderop: "From the individual user's point of view, the only thing that matters is the power of choice."

In eerste instantie zou ik cloud computing niet direct koppelen aan persoonlijke keuzevrijheid, maar bij nader inzien realiseerde ik mij dat hieronder een cultuurkenmerk schuil gaat: het gaat niet enkel om de individuele gebruiker, maar ook om het management. Bij allerlei bewegingen en veranderingen in organisaties speelt keuzevrijheid en flexibiliteit een belangrijke rol, ook vanuit het persoonlijke perspectief van beslissers, adviseurs en medezeggenschap.

Keuzevrijheid is goed, maar ook niet alles. Vaak worden keuzes al voor je gemaakt door de omgeving waarin je (organisatie) functioneert en bovendien brengt het belang van interne consistentie en samenhang in een organisatie ook beperkingen met zich mee. Eerst zou bepaald moeten worden binnen welke kaders sprake is van keuzevrijheid. Of, binnen de context van het aangehaalde artikel: "... institutions should first of all reconsider their services: which services should be provided bij the institutions, which services can be outsourced, and which services can be drawn from the market by the individual user."

Willen-kunnen-spanningsveld

In het maandblad Informatie kwam ik het mooie woord 'willen-kunnen-spanningsveld' tegen. Het woord werd gebruikt in het artikel 'De dynamiek van organisatieverandering en de impact op informatiemanagement'. Het gaat om de balans tussen wat organisaties willen en wat ze kunnen. In beide aspecten kan een mate van onzekerheid zitten. Dat betekent in een assenstelsel dat er vier kwadranten ontstaan: I zekerheid willen-zekerheid kunnen (de business as usual situatie), II onzekerheid willen-onzekerheid kunnen (de situatie waarin een organisatie door de omgeving gedrongen wordt te veranderen), III onzekerheid willen-zekerheid kunnen (de situatie waarin de organisatie op zekerheid speelt om te kunnen omgaan met veranderingen) en IV onzekerheid kunnen-zekerheid willen (de organisatie die nieuwe doelen heeft gesteld, maar daar nog geen toereikende vaardigheden voor heeft).

De aanname is nu dat er sprake is van een generiek cyclisch ontwikkelingsmodel waarbij een organisatie zich van kwadrant I via II en III naar kwadrant IV begeeft en dan weer uitkomt in een stabiele situatie (I). In de rest van het artikel wordt verder goed aangegeven hoe de afstemming over de informatievoorziening in de verschillende fasen kan worden bereikt. Daarbij wordt gebruik gemaakt van het negenvlaksmodel van Maes. Maar daar gaat het mij nu niet om.

Het willen-kunnen-spanningsveld is aan de ene kant heel herkenbaar, voor elke manager in een verandersituatie. Toch is hier volgens mij niet sprake van een generiek ontwikkelingsmodel. Zijn organisaties namelijk wel zo eenduidig? Is er niet eerder sprake van vele (persoonsgebonden) willen-kunnen-spanningsvelden tegelijk in een organisatie? En gaan organisaties vanuit een dubbel onzekere situatie (II) altijd eerst op zoek naar zekerheid in het kunnen (III) of gaat men eerst op zoek naar zekerheid in wat men wil (III)? En last but not least, bij de meeste organisaties lijkt mij sprake van een permanente onzekerheid.

Kritiek van de praktische rede

In de afgelopen vakantieweken heb ik onder meer de Kritiek van de praktische rede en de Kritiek van het oordeelsvermogen van Immanuel Kant gelezen. Ik had me dat al enige tijd voorgenomen en nu is het er dus van gekomen. Het is overigens niet eenvoudig om in kort bestek het nut van deze boeken voor de context van het werk aan te geven. Het lezen van de Kritieken van Kant kan in elk geval helpen om eens wat langer stil te staan bij vragen als: Wat kan ik weten? Wat moet ik doen? Wat mag ik hopen?

De Kritiek van de praktische rede begeeft zich op ethisch terrein, voor een manager geen overbodige luxe om daar af en toe bij stil te staan. Twee regels springen er wel uit:

• De categorische imperatief: "Handel zo dat de maxime van je wil altijd tegelijk als principe van algemene wetgeving kan gelden." Praktisch vertaald betekent dit dat het altijd goed is om je bij bepaalde keuzes af te vragen wat een ander in jouw situatie zou doen. Het zou natuurlijk het mooiste zijn als iedereen in jouw situatie hetzelfde zou doen.
• De mens als doel: "De mens is in de orde der doelen doel op zichzelf en mag dus nooit alleen als middel door iemand worden gebruikt." Praktisch vertaald betekent dit dat in het 'spel' tussen leidinggevende en werknemer altijd sprake moet zijn van win-win situaties. En de win voor de werknemer is niet alleen dat die zijn salaris krijgt.

Maakbaarheid op maat?

Het thema maakbaarheid blijft mij boeien. Op internet trof ik een helder artikel uit het tijdschrift Management & Organisatie met de titel 'Maakbaarheid' en de ondertitel 'Laten ondernemingen zich leiden?'. Aan de ene kant is het antwoord op die vraag natuurlijk ja. Waarom zijn er anders ondernemingen en waarom zijn er mensen die daaraan leiding willen geven? Aan de andere kant blijkt de maakbaarheid beperkt: ondernemeningen kunnen bijvoorbeeld overgenomen worden of failliet gaan.

In het artikel introduceren de auteurs het begrip 'maakbaarheid op maat'. Er blijkt behoefte aan een meer gedifferentieerd begrip. "Wat zijn de elementen of onderwerpen die de manager van een onderneming in staat moeten stellen maakbaarheid vorm en inhoud te geven?" De auteurs kiezen voor drie elementen: 1) missie, 2) strategie en 3) organisatie. Bij de missie gaat het om betekenisverlening, het bestaansrecht van de ondernemening. Bij de strategie gaat het om de focus, de aanpak. Bij de organisatie gaat het om het goed besturen van de organisatie, het 'in control' zijn. Op basis van de aan- of afwezigheid van deze drie elementen komen de auteurs tot acht varianten van maakbaarheid. In de 'maakbare onderneming' zijn alledrie de elementen aanwezig, maar bij een 'zelfsturende onderneming' is het element organisatie afwezig. Veel organisaties in de publieke sector hebben wel een missie en een uitgewerkte organisatie, maar vaak geen echte strategie. De auteurs noemen dit een 'missionaire onderneming' en zien als afbreukrisico het ontbreken van heldere criteria voor het afwegen van alternatieven en voor prioriteitenstelling.

Maakbaarheid kan dus vanuit verschillende dimensies bekeken worden. En wat mij opvalt is dat het dus niet noodzakelijk is voor een organisatie om een uitgewerkte missie of een uitgewerkte strategie te hebben. En ook de organisatiestructuur hoeft er niet toe te doen. De auteurs geven in hun slotparagraaf een helder advies aan managers: "Weeg inzichten goed, ken de eigen context en organisatie, handel daarmee en daarnaar en creëer de omstandigheden waaronder jouw specifieke onderneming kan presteren."

Verantwoord besturen van organisaties

Erg verleidelijk is de management reflex om op een reactieve manier in control te zijn: achteraf verantwoording afleggen en in het ergste geval alleen vanuit financieel perspectief. Maar dat kan toch geen good governance heten? En hoe zou je op die manier organisaties kunnen helpen zich te ontwikkelen? Daarvoor is een breder perspectief nodig en ook een proactieve houding. Op internet trof ik een interessant overzichtsartikel over 'Verantwoord besturen van organisaties'. "'In control' gaat in essentie dus meer over besturen dan over verantwoorden en vooral over vooruitkijken in plaats van terugblikken."

In het artikel worden allerlei scholen en opvattingen in een schema ondergebracht met als assen (x) compliance versus choice en (y) mens versus systeem. De kunst is natuurlijk om aan alle aspecten voldoende (niet te veel en niet te weinig) aandacht te geven. In de rest van het artikel worden de eisen aan verantwoord besturen van organisaties geordend naar de volgende, zeer hanteerbare begrippen:

1. richting - keuzen en gemeenschappelijke doelen van de organisatie, voorbeeldgedrag, strategie
2. consistentie - vertaling van de richting naar onderliggende niveaus in de organisatie (targets, opdrachten, gedragskaders)
3. samenhang - afstemming tussen processen, ketens, werkmaatschappijen, afdelingen en individuen
4. feedback - de mogelijkheid om op alle niveaus te leren

Het lijkt net op het besturen van een auto met je gezin op weg naar je vakantiebestemming. Je moet weten waar je naar toe wil en waar je dan langs moet. Iedereen moet meehelpen om de auto goed bepakt te hebben en de reis zo plezierig mogelijk te laten verlopen. Op de weg is het opletten geblazen, ook als het gaat om werkzaamheden aan de weg. En kijk niet alleen in de achteruitkijkspiegel of naar het dashboard, maar anticipeer in het verkeer, let op de aanwijzingen onderweg en luister naar de medereizigers.

Irrationaliteit in veranderen

Op het internet trof ik de tekst van een luisterboek, Omgaan met irrationaliteit in veranderen, een thema dat mij bijzonder interesseert. Organisaties zijn niet louter rationeel. De auteur, Erik van de Loo, hanteert vier uitgangspunten: 1) elk gedrag is zinvol; 2) een deel van de oorzaken en betekenissen van gedrag is onbewust; 3) een goed begrip van gedrag vraagt om een historisch perspectief; 4) juist bij veranderingen is er een verhoogd risico dat het gezonde evenwicht tussen rationeel en irrationeel verstoord raakt.

Als in een organisatie rationele argumenten worden gegeven voor een bepaalde keuze of verandering, dan kan dat best een onbewuste rationalisatie zijn. Het is belangrijk om juist de onbewuste (of onbenoemde) motieven te achterhalen, om de 'advocaat van de duivel' erbij te halen. Er moet ruimte gemaakt worden voor het irrationele, maar ook weer niet teveel. Om teams volwassen te laten worden moet het werk centraal gesteld worden, leiderschap getoond worden en de confrontatie vermeden.

De meeste mensen laten zich niet op grond van een rationele benadering winnen voor een verandering. Bij een verandering is ook empathisch vermogen nodig. Het heeft doorgaans weinig zin om alleen het register van geruststelling en redenering open te trekken. Een beter begrip en hanteren van het irrationele doet de menselijke werkelijkheid recht en komt de veranderpraktijk in organisaties ten goede. Daardoor kunnen we veranderingen niet leuker maken, maar misschien wel gemakkelijker.