Kuddegedrag

"Maak je je eigen keuzes of beweeg je mee met de meute?" Mensen denken dat ze individuele keuzes maken, maar mensen zijn kuddedieren. Dat verzin ik niet en ik durf nauwelijks te zeggen van wie ik het heb. Het onderwerp is immers sociale psychologie - en die staat al onder kritiek - en de auteur is Roos Vonk - ja, degene die ook samengewerkt had met de frauderende Diederik Stapel. Gelukkig haal ik het maar uit de Intermediair (van 30 september), dus dat artikel telt echt niet mee als wetenschappelijke publicatie.

De gedachte van kuddegedrag is niet zo nieuw en intuïtief ook zeer aannemelijk. En dat heeft op zich iets positiefs. Aanpassen heet dat. Dat is toch best sociaal, ook in een werkomgeving. Het komt de kwaliteit, de productiviteit en de professionele uitstraling immers niet ten goede als iedere werknemer overal zijn eigen werkwijze voor heeft. Bovendien is het goed als er bepaalde mores zijn in een organisatie. Dat weet iedereen ook een beetje waar die aan toe is. "Het automatisch imiteren en afstemmen bevordert groepsprocessen, zoals goede samenwerking en het gevoel dat je elkaar begrijpt. Het geeft een gevoel van verbondenheid en sympathie."

Er is ook een andere kant. En dat is dat kuddegedrag foute gewoontes in stand houdt en vernieuwingen tegenhoudt. In het artikel in intermediair wordt daar een mooie draai aan gegeven. Het is sommige medewerkers ook gegeven om nieuw kuddegedrag te initiëren. Door bijvoorbeeld een nieuwe term te introduceren, een nieuwe werkwijze of een bepaalde manier van vergaderen, kan het zijn dat anderen dat volgen en dat er zowaar een cultuurverandering kan ontstaan. Zo kun je volgens Roos Vonk stiekem een herder worden. Of het eerste schaap over de dam, zou ik zeggen. Daar hoef je niet per se een leider voor te zijn, maar wel iemand met lef en het vermogen om aan te voelen wat wel en wat niet kan.

Valorisatie meetbaar?

Valorisatie is hot. Zeker nu het kabinet met zijn topsectorenbeleid heeft uitgesproken dat 2,5% van de publieke middelen voor onderzoek aan valorisatie zou moeten worden besteed. "Kennisvalorisatie is het proces van waardecreatie uit kennis, door kennis geschikt en/of beschikbaar te maken voor economische en/of maatschappelijke benutting en te vertalen in concurrerende producten, diensten, processen en nieuwe bedrijvigheid." Deze definitie vormt het vertrekpunt van het beknopte, maar interessante rapport Waardevol: Indicatoren voor Valorisatie van STW, Rathenau Instituut en Technopolis.

In het rapport wordt geprobeerd om kwantitatieve uitspraken te doen over de maatschappelijke en economische waarde van onderzoek. In het voorwoord wordt eigenlijk al toegegeven dat dat onmogelijk is en maar beperkt zinvol: "Achter ieder getal zit een verhaal. (...) Getallen zijn hulpmiddelen, startpunt om met elkaar in gesprek te komen. (...) Een werkelijkheid die gereduceerd wordt tot indicatoren is armoedig." En in de samenvatting: "Daarom is het vergelijken van prestaties tussen verschillende situaties niet zinvol of relevant." En ook al zou er sprake van meetbaarheid zijn, dan is er twijfel aan de praktische bruikbaarheid van indicatoren.

Als valorisatie dan slecht meetbaar is, is het rapport zelf dan nog wel zinvol? Toch wel. Het is sowieso goed om aan iedere actor die profiteert van publieke middelen verantwoording te vragen. In het rapport worden daar goede handreikingen voor gedaan. Ook vind ik het zinvol dat niet alleen gefocust wordt op de output, de uitkomsten van onderzoek, maar dat er maar liefst vier dimensies onderscheiden worden: Partij (er zijn immers meer partijen die een rol spelen bij onderzoek), Aggregatieniveau (elk niveau in de organisatie heeft zijn eigen verantwoordelijkheid), Discipline (elk domein van onderzoek kent zijn eigen specifieke nut), Fase (in alle fasen van onderzoek kan kennisbenutting optreden). Deze meerdimensionale manier van kijken kan eenvoudig toegepast worden op andere activiteiten in het werkend leven: denk maar aan de beoordeling van projecten en ook van medewerkers.

Iedereen is een demand manager

In het kader van de professionalisering van het functioneel beheer bij de KNAW las ik het artikel 'De functioneel beheerder wordt demand manager' in het maandblad Informatie (september 2011). Nu ben ik het er wel mee eens dat de rol van functioneel beheerder steeds belangrijker wordt in organisaties, maar volgens mij geldt dit breder. De tijd dat medewerkers op zich zelf met hun eigen klussen bezig waren, is voorbij.

Iedere medewerker is in zekere zin een demand manager. Iedereen is toch in zijn werk afhankelijk van derden: van de collega, van de facilitaire dienst, van de secretaresse, van projectmedewerkers, van externe adviseurs en leveranciers, enz. Het gaat er om in de keten van samenwerking afspraken te maken over de kwaliteit van levering en daarop toe te zien. Hoe groter de 'afstand' tussen de schakels in de keten, des te concreter de afspraken moeten zijn. Miscommunicatie leidt tot frustratie. En dat geldt op alle niveaus in en tussen organisaties.

Een demand manager (de term komt uit de logistiek) erkent - als supply manager voor andere demand managers in de keten - de eigen verantwoordelijkheid. Die verdwijnt niet bij het uitbesteden van taken of een beroep doen op iemand anders. Om vertragingen, frustraties en tegenvallers in de keten van samenwerking te voorkomen, zorgt iedere medewerker voor heldere verwachtingen over en weer en stuurt hij/zij op het nakomen ervan. Niets gaat vanzelf. En je hoeft geen leidinggevende functie te hebben om te kunnen managen ...

Leiderschap en visie

In het blad Management Scope (nr. 08-09, 2011) las ik een aardig artikel met de titel 'Leiderschap delegeren aan bazen? Levengevaarlijk!'. Vaak wordt van leiders beweerd dat die visie moeten hebben. In dit artikel wordt het tegenovergestelde beweerd. "Net als ouders, die het beste willen voor hun kinderen, twijfelen ook leiders over de juiste richting." Leiderschap is niet per se iets voor bazen. En leiderschap hoeft geen visie te impliceren. In het artikel wordt afgerekend met deze "pseudowetenschappelijke leugens".

Ook al is het een aantrekkelijke gedachte dat leiders een visie hebben en een organisatie dus ergens naar toe kunnen leiden, in de praktijk blijkt dat de bazen weinig eigen verhaal hebben en afgaan op externe adviseurs. Misschien is dat ook de reden dat in managementvergadering meer over het proces dan over de inhoud gesproken wordt. En misschien is er gewoon wel veel meer onzekerheid (en daarmee tekort aan maakbaarheid) rondom organisaties dan we willen toegeven.

Leiderschap begint volgens de auteur dus niet met visie, maar met verantwoordelijkheid nemen. "Leiderschap begint met initiatief nemen ondanks een gebrek aan visie, een gebrek aan informatie, een gebrek aan competentie. (...) Leiderschap leer je door vallen en opstaan." Leiderschap is van ons allemaal en bazen zijn er vooral om beslissingen te nemen. Zo eindigt het artikel. Maar ik zou daar dan nog wel aan toe willen voegen, dat je voor het nemen van een beslissing toch echt wel een visie nodig hebt. Dat hoeft geen 'vergezicht' te zijn, maar wel in zekere zin een 'view of the world'.

Kanttekeningen

Het woord 'kanttekening' duidt op opmerkingen of reacties die naast een afbeelding of een tekst worden geplaatst, als een soort reflectie of commentaar. Eigenlijk is deze weblog een verzameling van kanttekeningen bij boeken, rapporten en tijdschriften die ik lees. Het mooie van het woord 'kanttekening' in dit bericht is dat daarin de naam van Kant, de Duitse filosoof, voorkomt. In de afgelopen anderhalf jaar heb ik me redelijk intensief beziggehouden met het lezen van het werk van Kant en dat heeft geleid tot een artikel dat binnenkort gepubliceerd wordt in Radix. Nu is veel van wat ik gelezen en zelf geschreven heb, weinig relevant voor deze weblog. Hier probeer ik immers te raken aan de context van mijn werk. Toch valt er wel iets te zeggen.

De kanttekeningen die ik uit de geschriften van Kant haal ten behoeve van de context van mijn werk zijn de volgende. Allereerst het belang van de kritische houding, niet zomaar accepteren wat een ander zegt en je eigen veronderstellingen openlijk toegeven. Vervolgens de manier waarop wij waarnemen. Wij kunnen niet neutraal waarnemen. Ons waarnemen wordt beïnvloed, omdat ons verstand daarin werkzaam is. Daarnaast is het onmogelijk om echte kennis te krijgen van hoe de werkelijkheid op zich is. Kant heeft het dan over het Ding an sich en het onderscheid tussen het fenomenale en het noumenale. Het is goed om je daar ook in de context van het werk bewust van te zijn. Vervolgens heeft Kant de bekende categorische imperatief geïntroduceerd, hetgeen min of meer inhoudt dat je zó moet handelen als je wilt dat iedereen doet. Eigenlijk betekent dat ook dat je voor jezelf in het werk geen uitzonderingen of bijzondere voorrechten moet maken. Ten slotte is een bekend thema in het werk van Kant het onderscheid tussen vrijheid en noodzakelijkheid. Dat is een dilemma dat in het werk ook veel voorkomt en waar je mee hebt te leren leven: aan de ene kant heb je veel vrijheid om te doen wat je wilt en aan de andere kant leef je in een context waar je niet altijd invloed op hebt. Het leerzame en prettige van filosofische beschouwingen is dat je de boel eens van een andere 'kant' bekijkt.

Strategisch Talent Management

Er zijn van die momenten dat je als manager nadenkt over talent management. Bijvoorbeeld bij de werving van een nieuwe medewerker, als je een medewerker voor de organisatie wilt behouden, maar ook als je je afvraagt of en hoe een specifiek talent binnen de organisatie tot ontwikkeling kan komen. Talenten zijn de human assets van een organisatie. In dat nadenken kwam ik terecht bij de oratie van Lidewey van der Sluis (Nyenrode 2008) en een artikel van haar e.a. in de Gids voor personeelsmanagement (88 (5):18-21) met de titel 'Willekeurig selecteren, uit den boze!'.

Talent management is in ieder geval iets dat je niet kunt delegeren aan de personeelsafdeling. Talent management is ook iets dat pas zinvol wordt als het in perspectief staat: het werven, aansturen, ontwikkelen, belonen en binden van medewerkers zijn geen op zichzelf staande activiteiten. Bovendien moet het bij talent management niet alleen om de 'toppers' gaan. Ieder talent heeft aandacht nodig en kan ontwikkeld worden. Het is mijn stelling dat het vooral de manager zelf is die hierin vanuit de organisatie een belangrijke rol speelt en dat (secundair) de personeelsafdeling de instrumenten kan aandragen. De manager moet niet blindelings vertrouwen op de instrumenten en daarmee feitelijk weglopen van zijn eigen verantwoordelijkheid. "Goed werkgeverschap is het bouwen aan vertrouwen."

De hoofdrol bij talent management is echter voor de medewerker zelf. Die moet zich wel willen ontwikkelen en waar een wil is, is een weg. De medewerker zal ook moeten beseffen dat de organisatorische context een beperkende factor kan zijn. De doelstellingen van de organisatie zijn dus belangrijker dan de doelstellingen van de medewerker. Het is immers de organisatie die de medewerker betaalt en niet andersom. Aan de andere kant kan een organisatie niets zonder medewerkers die iets willen. Hoe dan ook, in de woorden van Van der Sluis: "Gezonde arbeidsrelaties zijn de motoren achter de waarde en ontwikkeling van organisaties."

Vakmanschap in de etalage

Onder bovengenoemde titel trof ik een lezenswaardig artikel van Marc Vermeulen, hoogleraar onderwijssociologie, in het Tijdschrift voor Hoger onderwijs & Management (jaargang 2011, nr. 3). Achtergrond van het artikel is de verhoogde belangstelling voor het hoger onderwijs door o.m. affaires bij diverse hogescholen. Het meest interessant vond ik nog de volgende paradox: mensen eisen meer ruimte voor zichzelf, maar zijn veeleisender en kritischer naar anderen en instituties. Dat leidt weer tot meer controle en disciplinering en dus minder vrije ruimte. Is er in deze tijd nog wel ruimte voor professionele autonomie?

Vakmanschap vereist een zekere autonomie, maar "naarmate samenlevingen complexer worden en onderlinge afhankelijkheden toenemen zal de bereidheid om individuele vaklieden hun 'gang te laten gaan' eerder afnemen dan toenemen". Omdat een toenemende druk en controle haaks staat op de wens tot individuele ontplooiing, "zal een voortdurende herbevestiging van psychologische contracten nodig zijn om medewerkers betrokken te houden bij hun werk en hun organisatie". Zeker in het glazen huis van de publieke sector is eerder behoefte aan een "verantwoordingsdiscours" dan een "verantwoordingssysteem". Het gaat erom of er nog gewoon een gesprek mogelijk is tussen een leidinggevende en zijn medewerker. Zijn er goede checks and balances, zoals gesteld in het eveneens lezenswaardige artikel 'Vakmanschap is meesterschap'?

Het dilemma tussen kwaliteit beogen en ruimte bieden aan de medewerkers zal volgens mij wel altijd blijven bestaan. Er blijft een zekere spanning rondom het vakmanschap. Ik zou zeggen: het hoort bij de professionaliteit van de vakman om daar mee om te gaan en het hoort bij de professionaliteit van de manager om het gesprek aan te gaan met zijn medewerker. Dan hoeft er ook geen sprake te zijn van een "heilloze tegenstelling tussen professionals en managers". Professionals en hun leidinggevenden dragen terecht "ten principale beiden de verantwoordelijkheid voor gezonde arbeidsverhoudingen" en voor de kwaliteit van hun werk.

Situatiegericht conflict hanteren

Je hebt soms van die dagen dat je alle persoonlijke interacties kunt bezien in termen van conflicthantering. Met een toenemende individualisering in de samenleving is het ook niet zo heel gek om te veronderstellen dat er steeds meer sprake is van strijdige belangen, zeker ook in werksituaties. In dat kader bladerde ik weer eens door het Groot Psychologisch Modellenboek en kwam ik uit bij het hoofdstuk over het Thomas Kilmannmodel. Dit model beschrijft vijf stijlen om conflicten te hanteren: forceren, toegeven, vermijden, exploreren en compromis sluiten.

In het model wordt tegen elkaar afgezet in hoeverre het eigen belang prevaleert en in hoeverre rekening gehouden worden met andermans belangen. Je kunt op internet door middel van een vragenlijst zelfs laten vaststellen wat je voorkeursstijl is. Volgens die toets - die ik tijdens het schrijven van dit bericht gemaakt heb - ben ik het minst geneigd om te forceren. Maar wellicht denken anderen daar weer anders over. En wellicht heb ik als ik midden in een conflict zit, wel een heel andere mening. Het hangt er volgens mij maar net van af in wat voor situatie je zit.

Het model zou uitgebreid kunnen worden met andere factoren. Denk maar aan de cultuur waarin je je bevindt (politiek, professioneel, ambtelijk, soft), de verhouding tot de ander (klant, baas, collega, vriend) en de verhouding van dit geschilpunt tot andere lopende geschilpunten en belangen (you win some, you lose some). Daarnaast speelt nog een heel ander aspect, namelijk het uit elkaar houden van het zakelijke en persoonlijke, de functie/rol en de mens daarachter. Het blijkt nog vaak dat het moeilijk is om een zakelijk conflict niet op te vatten als een persoonlijk conflict.

Binnenwereld en buitenwereld

In nog een extra weekje vakantie had ik weer gelegenheid tot het lezen van enkele boeken. Daaronder was Dageraad. Hoe taal de mens maakte van de hand van taalkundige Rik Smits. Het is een interessant boek over het ontstaan van het menselijk taalvermogen, vanuit evolutionair perspectief. Interessant zijn de vele wetenswaardigheden die Smits aandraagt ter ondersteuning van zijn betoog. Interessant vond ik ook het spel tussen 'binnenwereld' en 'buitenwereld'. Het lezen van dit boek leverde mij voor de context van het werk twee niet opzienbarende, maar toch belangrijke lessen:

1. Hoe wij tegen de werkelijkheid kijken valt niet samen met hoe de werkelijkheid is of hoe anderen die ervaren.
2. Met een variant op Ben Tiggelaars 'dromen, durven, doen' kunnen we zeggen dat we in onze 'binnenwereld' kunnen anticiperen op ontwikkelingen in de 'buitenwereld'.

Enkele interessante citaten: "Betekenis is iets dat zich compleet binnen ons hoofd afspeelt. (...) Buiten ons eigen doen en laten hebben onze opvattingen en zekerheden al helemaal geen betekenis. (...) Omdat wij mensen de wereld nu eenmaal op een bepaalde manier ervaren, kunnen we ons eenvoudig niet voorstellen dat het buiten ons om wezenlijk anders zou kunnen toegaan. (...) We zijn wel heel goed in staat tot een theory of mind van een ander, zoals dat heet, maar het is er dan wel een naar het voorbeeld van onze eigen mind." Met een keur aan voorbeelden laat Smits zien dat onze 'binnenwereld' onafhankelijk is van de "wereld van vlees, bloed, steen en water om ons heen". Er moet echter wel enige verbinding zijn tussen 'binnenwereld' en 'buitenwereld', anders kunnen we niet overleven. Die verbinding wordt gelegd door de feedback die de zintuigen aan onze 'binnenwereld' leveren. En andersom stuwen onze 'hersenspinsels' de ontwikkelingen in de 'buitenwereld'. Hoe het precies zit, wordt nog niet echt duidelijk, toch blijft de (dis)harmonie tussen binnenwereld en buitenwereld mij boeien.

Sourcing impliceert afstand

Op dit moment ben ik bezig met de voorbereiding van een visie op sourcing voor de KNAW. Ik gebruik daarvoor diverse publicaties waaronder Onderweg naar Sourcing, de bestuurlijke handreiking sourcing van de rijksoverheid. "Sourcing is het antwoord op de vraag: wat maak ik zelf, wat koop ik in, met wie werk ik samen en voor welke periode?" Overal waar op de een of andere wijze en in meer of mindere mate gebruik wordt gemaakt van externe expertise, is al sprake van sourcing. Aan de ene kant lijkt dat dus niet zo ingewikkeld, maar juist als verschillende sourcingsbeslissingen ekaar gaan raken wordt het spannend. De ontwikkeling van een sourcingstrategie vormt volgens de handreiking een belangrijke aanvulling op de organisatiestrategie.

Sourcing is nodig als je als persoon, als afdeling of als organisatie iets niet meer zelf kunt. Of beter gezegd: als anderen, binnen of buiten de organisatie, het effectiever en efficiënter kunnen. In feite is sourcing een meer of minder ingrijpende reorganisatie. Het vanzelfsprekende wordt daarmee doorbroken. De ervaringscontext en de taal van de andere partij is niet dezelfde als die van jezelf. Bij sourcing ontstaat afstand. En daarom is communicatie en verwachtingsmanagement en - zeker als er geld bij komt kijken - contractmanagement van belang. En vaak blijkt bij de overdracht of bij de uitvoering in de nieuwe setting dat de impact onderschat is: kosten lopen op, besparingen worden niet waargemaakt, irritaties over en weer.

Is sourcing dan onverstandig? Zeker niet. Er zijn immers goede redenen om afstand te nemen van bepaalde taken. Waar management en medewerkers echter nog niet altijd aan gewend zijn, is dat men zelf ook moet meebewegen. Als van bepaalde werkprocessen afscheid genomen moet worden, dan moet men ook beseffen dat afscheid genomen moet worden van de eigen specifieke invulling daarvan. Hoe dan ook zal degene die afstand moet nemen, ook een stuk autonomie moeten afstaan. Het gaat in de wereld nu eenmaal niet allemaal precies zoals wij het willen.

De prijs van standaardisatie

Het is een merkwaardige tijd. Aan de ene kant moet alles goedkoper, want we moeten allemaal de broekriem aanhalen. Aan de andere kant willen we maximale zelfontplooiing en vrije keuzeruimte. En dan willen we eigenlijk ook nog bovenaan staan in de een of andere ranking. Ik kom daarop omdat ik in de context van mijn werk opmerk dat men meestal wel snapt dat standaardisatie nodig is om efficiënter te werken, maar dat men de consequenties daarvan niet gemakkelijk accepteert. De prijs van de standaardisatie wordt op die manier hoog. Ofwel er onstaat een enorme weerstand met alle gevolgen van dien, ofwel men ontwikkelt aanvullende werkwijzen waarbij de voordelen van de standaardisatie niet gehaald worden en/of extra kosten gemaakt worden. Hoe dan ook: standaardisatie heeft een prijs.

Hierover nadenkend kwam ik op de waardestrategieën van Tracey & Wiersema. Er zijn drie keuzemogelijkheden: Bij Operational Excellence ga je voor het meest efficiënte resultaat (goedkoopste), bij Customer Intimacy sluit het resultaat het beste aan bij de klant (maximale zelfontplooiing) en bij Product Leadership ga je voor het beste resultaat (hoogste in de ranking). Je kunt als organisatie niet in alle drie de strategieën even goed zijn, je moet dus kiezen maar ook weer niet zo exclusief dat je de andere strategieën uit het oog verliest. In een column met dezelfde titel van alweer even geleden heeft Rick van der Lans dat uitgelegd voor wat betreft het gebruik van standaards in de ICT.

Met het oog op besparing van de kosten kan standaardisatie dus een bijdrage leveren. Maar dat kan wel eens haaks staan op wat de (interne) klant wil. Een beetje pragmatisme en soepelheid kan dan geen kwaad. Het gaat er in elk geval om dat je duidelijk kunt maken welke standaards je wilt hanteren als organisatie en met welke doelen. Als echter te pragmatisch de standaards met voeten getreden worden, dan kun je er vanuit gaan dat de doelen ook niet gehaald worden en zeker geen besparing op de kosten.

Hersenspinsels

In de afgelopen twee weken vakantie heb ik gelukkig weer een stapel boeken en tijdschriften kunnen lezen. Het merendeel had in directe zin niet zoveel met de context van mijn werk te maken. Dat geldt ook voor het boek Hersenspinsels van André Aleman, hoogleraar cognitieve neuropsychiatrie in Groningen. Toch heeft dit boek wel een link met het werkende leven. De ondertitel luidt: Waarom we dingen zien, horen en denken die er niet zijn. Dat lijkt aan de ene kant een ziektebeeld, een psychiatrische stoornis, maar aan de andere kant heeft ieder mens hier wel (eens) last van. In het boek worden daar mooie voorbeelden van gegeven, zowel uit de onderzoekspraktijk als uit het 'echte' leven.

"Onze waarneming van de wereld om ons heen is slechts gedeeltelijk gebaseerd op inkomende informatie via de zintuigen. Voor een groot deel is onze waarneming gebaseerd op eerdere kennis en verwachtingen." Daardoor kunnen mensen dezelfde informatie heel verschillend interpreteren. Ook in het werk hebben we soms last van onze blinde vlekken, illusies en voorkennis. Aleman heeft het over bottom-upinvloeden (uit onze zintuigen) en top-downinvloeden (ervaring, voorkennis en verwachtingen). Verder maken we soms fouten door een gebrek aan logisch denken, of doordat we denken iets te weten, of door vooringenomen neigingen. Van dat laatste noemt Aleman drie voorbeelden: de confirming bias, de self-serving bias en de hindsight bias.

Het onderscheid tussen fantasie en werkelijkheid is soms moeilijk te duiden en "het verschil tussen wat wij psychisch gestoord en niet-gestoord noemen, is soms kleiner dan je zou denken". Als iemand op het werk dus zegt "ik ben niet gek", dan moet diegene dus toch even heel goed nadenken ...

Proactiviteit verhogen

In de functioneringsgesprekken die ik de afgelopen jaren gevoerd heb, is meer dan eens als verbeterpunt het verhogen van de proactiviteit genoemd. Mijn aanname was vaak dat men - wat plat gezegd - niet zoveel verder keek dan hun neus lang was. Nu bladerde ik pas weer eens door het Groot Psychologisch Modellenboek en daar kwam ik uit bij het hoofdstuk met de titel 'De cirkels van Covey' en de ondertitel 'Je proactiviteit verhogen'. Bij de cirkels van Covey is juist de opdracht om niet te ver te kijken en zó je proactiviteit te verhogen.

Proactiviteit is de eerste eigenschap van Stephen Covey's De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Hij heeft het dan over twee cirkels, de cirkel van betrokkenheid en de cirkel van invloed. We zijn bij veel dingen betrokken, ook in ons werk, maar we hebben op veel minder dingen invloed. "Door je te richten op je cirkel van invloed, hou je je alleen bezig met zaken waar je echt invloed op kunt uitoefenen. Hiermee vergroot je je proactiviteit en zal je cirkel van invloed zich verder uitbreiden." Eigenlijk is de les: laat je niet afleiden door al die zaken waar je geen invloed op hebt.

Reactieve mensen richten zich te vaak op problemen in de omgeving. Dat wordt dan vaak een excuus om niet te hoeven handelen, gecombineerd met angst en onzekerheid. Proactieve mensen gaan aan de slag met zaken die ze wel kunnen beïnvloeden. "Het belangrijkste onderdeel van de cirkel van invloed is het vermogen om een voornemen te doen, een doel te stellen en je eraan te houden. Dit is de essentie van proactiviteit." Het ontwikkelen van proactiviteit zit hem vooral in het doen.

Niet het vele is goed

Gisteren was ik bij de lancering van het "grootste geesteswetenschappelijke onderzoeksinstituut van Nederland" in NEMO, Amsterdam. Het gaat om het Huygens Instituut voor Nederlandse Geschiedenis, een instituut van de KNAW. Wat mij dan opvalt is dat het in de aankondiging vooral om het "grootste" gaat en kennelijk niet om het "beste" instituut. Wat wil je liever zijn: groot of goed, de grootste of de beste? Wat zegt de omvang van een onderzoeksinstituut over de kwaliteit? Misschien geldt ook hier in Nederland de Amerikaanse platitude "Big is Beautiful".

Deze week las ik ook een interim-rapport van de KNAW met de titel 'Kwaliteitsindicatoren voor onderzoek in de geesteswetenschappen'. Het rapport leek me extra interessant omdat ik de indruk heb dat het begrip 'kwaliteit' nogal eens overvleugeld wordt door het begrip 'kwantiteit'. Een goede onderzoeker laat zich immers kennen door het aantal publicaties, het aantal citaties en het aantal prijzen, waarbij je overigens mag veronderstellen dat de laatste twee een meer of minder direct gevolg zijn van de eerste. Hoe voorkom je bij het beoordelen van kwaliteit dat je gaat tellen (meten is weten) en toch het subjectieve overstijgt?

Het rapport is zeer goed leesbaar en ook eerlijk: het erkent de subjectieve elementen in de kwaliteitsbeoordeling en de relatieve waarde van tellingen. "Tellingen van artikelen meten slechts productiviteit; tellingen van citaties meten impact, die niet noodzakelijk identiek is aan kwaliteit en vaak ook afhankelijk is van de publicatie- en citatiecultuur in een bepaald vakgebied of deel ervan." Als ik echter het voorgestelde systeem van kwaliteitsindicatoren voor wat betreft de praktische uitwerking probeer te begrijpen, dan krijg ik toch het idee dat tellingen (aantallen output, aantallen gebruik van output en aantallen indicaties van erkenning) de boventoon voeren. Er is op zich niets mis met deze tellingen, maar misschien moet het woord kwaliteit gewoon weggelaten worden: indicatoren voor onderzoeksprestaties o.i.d.

Kwaliteit is en blijft een subjectief begrip. Voldoet iets aan iemands verwachtingen? En dat is voor wat betreft de wetenschap moeilijk in kaart te brengen. De verwachingen van een collega wetenschapper zijn immers niet vergelijkbaar met die van een geïnteresseerde burger of zakenman en ook niet met die van het ministerie van OCW, laat staan het ministerie van EL&I. Als het om kwaliteit gaat, zou het niet om de aantallen moeten gaan. Niet het vele is goed, maar het goede is veel.

De cirkel doorbreken

Onlangs kwam ik op de website Doorbeek de cirkel van management consultant Arend Ardon. De website draait om het gelijknamige boek en biedt ook enkele interessante downloads. Het draait allemaal om het doorbreken van stagnerende veranderprocessen. Hoe doorbreek je een passieve houding en cynisme bij medewerkers? Of, wat minder afstandelijk: Hoe creëer je als leidinggevende een veilige sfeer en ruimte voor eigen inbreng? Is het de weerstand bij medewerkers of is het gebrek aan visie bij de leiding?

De leidende gedachte is dat managers bij een veranderingsproces - en vooral als de druk gevoeld wordt - terugvallen in eenzijding beheersingsdenken en dat daardoor het veranderingsproces stagneert. Door de boel in de hand te willen houden, in control te zijn, wordt de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers in het algemeen niet gestimuleerd. Passieve medewerkers maken dat de manager steviger optreedt en een stevige manager maakt op zijn beurt medewerkers passief. Managers zouden wat meer naar zichzelf kunnen kijken om die cirkel te doorbreken.

Hoe creëer je een gezamenlijk verantwoordelijkheidsgevoel? In elk geval door meer ruimte te bieden, het onbespreekbare bespreekbaar te maken. Ardon verwijst naar de bedrijfskundige Argyris die een alternatief model biedt dat uitgaat van leersituaties, gelijkwaardigheid, openheid over intenties en weinig defensiviteit. Ardon heeft het over wederzijds leren als de 'nieuwe maakbaarheid'. Hij geeft wel toe dat: "Wederzijds leren blijkt in actie echter vaak moeilijk vol te houden, in het bijzonder als het spannend wordt." De theorie van Argyris gaat uit van de rationaliteit van mensen en houdt weinig rekening met emoties. Met het doorbreken van de ene cirkel blijken er nog meer cirkels te zijn. Maar dat hoeft geen ramp te zijn. Aan leren komt immers nooit een eind.

Relativeren is soms nodig

Nog geregeld krijg ik de vraag of mijn studie filosofie er wel toe doet in het werkend leven. Mijn antwoord is steevast bevestigend. Afgelopen weekend las ik het juni-nummer van Filosofie Magazine. Ik weet, het is niet het hoogste niveau in filosofieland, maar het heeft meer diepgang dan Intermediair en Management Team en het is minder eenzijdig dan het financieele dagblad.

Filosoferen doet relativeren. Ook in het werkend leven is dat nodig. Non scholae sed vitae discimus. Want de werkelijkheid van de werkvloer is niet altijd eenduidig. Enkele veelzeggende citaten uit het genoemde tijdschrift: "Vrije markten zijn helemaal niet zo vrij." "In onszelf schuilt ook een bruut." "Wat moet je doen als je werkgever ineens een pot pillen neerzet?" "Bevolen wordt hij die zichzelf niet kan gehoorzamen." (Nietzsche)

Ook veelzeggend was het interview met Jos de Mul n.a.v. zijn recente boek Paniek in de polder. "Polderen is het beste antwoord op het populisme." Populisme is niet alleen een politiek begrip, maar dringt door in heel de samenleveing en dus ook in het werkend leven. De Mul heeft het over "tragisch besef", dat is het inzicht dat in bepaalde situaties geen 'goede' oplossing bestaat. In het werkend leven is het soms ook raadzaam om niet te streven naar ideale oplossingen, maar te schikken om "de situatie enigszins leefbaar te houden". Relativeren is nodig, maar we moeten niet ons kritisch vermogen verliezen. Zo erkent ook De Mul.

Eigen verantwoordelijkheid

Als een sportploeg niet goed presteert, dan wordt de coach ontslagen. Een bedrijf in de rode cijfers stuurt de financiële man de laan uit en als ICT-projecten mislukken, wijst men met de vinger naar de ICT-manager. Gek eigenlijk. De coach is immers afhankelijk van de kwaliteit van de spelers en de financiële man van de kwaliteit van de budgethouders en boekhouders. En de ICT-manager? Die is niet alleen afhankelijk van de kwaliteit van het eigen personeel, maar ook van opdrachtgevers en externe partijen. Natuurlijk hebben de betreffende spelbepalers een eigen verantwoordelijkheid, maar ontslag is niet bij voorbaat de oplossing - vaak wel een extra kostenpost.

Nu vallen in de wereld van het hoger onderwijs en onderzoek niet zo snel ontslagen. Alhoewel, misschien dat bezuinigingen en afschaffing van het ambtenarenrecht daar verandering in gaan brengen. Waar het mij echter om gaat is de eigen verantwoordelijkheid van iedereen, bestuurder of docent, onderzoeker of ondersteunend personeel. Het zou moii zijn als iedereen eerst bij zichzelf nagaat wat zijn of haar bijdrage is - zeker als het gaat om de toepassing van ICT.

De afhankelijkheid van ICT neemt fors toe, maar de neiging bestaat om steeds meer uit te besteden, zelfs aan de 'cloud'. De bijbehorende kleine lettertjes worden klakkeloos geaccepteerd. Sommige zaken kun je echter niet uitbesteden, zoals de eigen verantwoordelijkheid voor het betreffende bedrijfsproces, het vaststellen van specificaties, het testen van voorlopige resultaten en een deskundig en veilig gebruik van de geautomatiseerde informatievoorziening. Als iedereen nu zijn eigen verantwoordelijkheid neemt, dan kunnen overhead en externe advieskosten ook beperkt blijven.

= = = Deze column is op verzoek geschreven voor het juni-nummer van SURFmagazine. Geïnteresseerden kunnen een gratis abonnement aanvragen voor dit kwartaalblad met nieuws en achtergrondinformatie over ICT voor het hoger onderwijs en onderzoek.

ICT als panacee?

Een mooie samenloop van omstandigheden: het Ministerie van EL&I presenteert de Digitale Agenda.nl en een week later houdt de Groningse hoogleraar Albert Boonstra een oratie over innoveren met informatietechnologie, in de pers aangehaald met 'Grote ICT-projecten gedoemd te mislukken'.

De Digitale Agenda wil antwoord geven op de vraag hoe ICT slim ingezet kan worden voor groei en welvaart. ICT blijft zich ontwikkelen als doorbraaktechnologie. En ICT levert ook een belangrijke bijdrage aan de productiviteitsgroei en innovatiekracht. Dat is allemaal waar. En het is ook terecht dat een Strategische Agenda met ambities begint en niet met de randvorwaarden. Toch moet de toenemende afhankelijkheid van ICT en het daarmee toenemende misbruik en aantal mislukte ICT-projecten aan het denken zetten. Het is typerend dat de Digitale Agenda afsluit met de benodigde investeringen in organisatie en vaardigheden ("kennis die werkt"). In de uitwerking lijkt het echter vooral om ICT-vaardigheden ("eSkills") te gaan.

Teveel - en kennelijk ook bij de Rijksoverheid - wordt nog gedacht dat ICT een oplossing is voor alles, een panacee, een duizend-dingen-doekje, en dat het vooral gaat om een goed gebruik ervan. Op het niveau van een 'knoppencursus'. De invoering van ICT heeft echter op alle niveaus - strategisch, tactisch, operationeel - consequenties. En als dat niet goed (samen)werkt, dan gaat het ook goed mis. Dan is het dus niet "kennis die werkt".

In de genoemde oratie wordt gesteld dat bij ICT-projecten veel aspecten al vanaf de aanvang onderschat worden. In een perspericht staat daarover: "De focus is vanaf het begin op de techniek, en daarnaast op de strategisch-economisch doelen die daarmee haalbaar zijn. (...) Wat veel te laat aan de orde komt is het organisatorisch perspectief: hoe stem je het af met alle belanghebbenden, vooral met de gebruikers?"

Argumenten om te delen

Gisteren was ik aanwezig bij de Open OnderzoeksData Dag, georganiseerd door SURFfoundation. De bijeenkomst werd gehouden bij de KNAW, voor mij dus een thuiswedstrijd. Thema van de middag was het delen en toegankelijk maken van onderzoeksdata. Er waren verschillende sprekers. Nu was de thematiek voor mij niet zo nieuw, maar ik vind het dan toch wel weer aardig hoe sprekers proberen het thema vanuit hun perspectief te belichten. De keynote werd verzorgd door Jan Luiten van Zanden. Hij had "2+1 argumenten om data te delen" en ik vond die argumenten - en vooral de derde - extra aardig om dat ze ook toepasbaar zijn op samenwerken en delen in het algemeen.

1. Hergebruik is efficiënt. Een andere onderzoeker hoeft de reeds verzamelde data niet opnieuw te verzamelen en kan weer nieuwe dingen aan het licht brengen waar de eerste nog niet aan toegekomen was. Twee zien immers meer dan één.
2. Schaalvergroting biedt extra mogelijkheden. Door dataverzamelingen samen te voegen kunnen andere vragen gesteld en beantwoord worden.
3. Delen werkt disciplinerend. Door de onderzoeksdata toegankelijk te maken, maak je transparant hoe je aan je resultaten gekomen bent. Meer in het algemeen vraagt samenwerking om rekenschap, omdat niet iedereen dezelfde bevindingen heeft c.q. taxaties maakt. Delen en samenwerken voorkomt ook eenzijdigheid.

Er lijkt een drempel onder onderzoekers om iets dat van jezelf is (wat overigens in deze context nog de vraag is) toegankelijk te maken c.q. af te staan, maar als je bovenstaande argumenten tot je neemt kan de drempel in eigen belang snel geslecht worden. Daar is een mooie Latijnse spreuk voor, overigens ook de titel van een artikel van Jan Luiten van Zanden: do ut des.

Portfoliomanagement

"Veel organisaties ervaren problemen met het voldoende snel en gecontroleerd doorvoeren van veranderingen in de bedrijfsprocessen in het IT-landschap." Zo luidt de opening van een artikel over portfoliomanagement in het maandblad Informatie (mei 2011). "Portfoliomanagement is een gecoördineerde set van strategische processen en besluiten om de balans tussen 'business as usual' en organisatieverandering te bewerkstelligen." Het gaat in de kern om de coördinatie van veranderingen in een organisatie. En IT speelt daarbij vrijwel altijd een belangrijke rol.

Terwijl IT-afdelingen de afgelopen jaren procesmatig meer volwassen zijn geworden, blijkt dat aan de kant van de opdrachtgever niet altijd, volgens de auteur van het artikel. Is er op alle niveaus in de organisatie wel een gedeeld beeld van de prioriteiten als het gaat om het ondersteunen van bedrijfsprocessen met IT? En, zijn de verwachtingen over en weer wel helder genoeg? "De kritieke succesfactor om wijzigingen in de IT-voorzieningen bedrijfseconomisch voordelig te laten zijn is een krachtig optreden van de opdrachtgever en daarmee aandacht voor leiderschap, besturing, communicatie en samenwerking."

In de praktijk komt het portfoliomanagement vaak bij de IT-afdeling te liggen, omdat men daar het meest gewend is aan het werken met projecten. Zolang het opdrachtgeverschap in de lijn echter onvoldoende ingevuld is, dan blijven risico's als half afgeronde projecten en niet goed werkende projectresultaten bestaan. Het mooie van de portfoliobenadering is de samenhang en de gerichtheid, maar dan moet daar wel consequent op gestuurd worden. Lange tijd geleden hoorde ik al eens de uitspraak: ieder probleem is een managementprobleem.