Digitalisering en dynamiek

Via ScienceGuide werd ik gewezen op de oratie Digitalisering en dynamiek van Paul Rutten, sinds 2006 hoogleraar Digitale Mediastudies in Leiden. De eerste zin is veelzeggend: "Wie over digitalisering praat, heeft het over een proces van verandering." Niet alleen het informatieaanbod, ook de rol van burgers verandert.

"In haar technische essentie is digitalisering een nieuwe manier van ontwikkeling, verwerking, verspreiding en consumptie van informatie." Bovendien is digitale informatie niet noodzakelijk verbonden aan een specifiek medium (bijv. papieren tijdschrift) of een specifieke verspreidende instantie (uitgever). De maatschappelijke implicaties daarvan zijn nog niet goed te overzien. "Technologische doorbraken sturen de samenleving op weg naar een onbekende bestemming, die zich tijdens de reis openbaart." Voor mijn rol bij de KNAW geldt in het bijzonder: "Juist in het domein van wetenschappelijke communicatie voltrekken zich momenteel veranderingen die verstrekkende gevolgen kunnen hebben voor het functioneren van het wetenschappelijk veld en de daarbij betrokken partijen."

Door de ontworteling van de bestaande media-industrie en de organische inhoudelijke structurering van online informatie staan volgens Rutten "de ordening van de informatiemarkt in de bestaande mediabedrijfstakken en het huidige scala van producten en diensten onder druk." Rutten werkt dit uit met het voorbeeld van wetenschappelijk uitgeven. Wat hij niet uitwerkt, maar wel een rol speelt in dit proces, zijn de belangen van de betrokken partijen. Vooral dat laatste maakt het moeilijk zekere uitpraken te doen over het tempo en de aard van de veranderingen die ons te wachten staan.

Groepsgewijze meningsvorming

De tweede leereenheid van de 'open OU cursus' die ik bestudeerd heb (zie vorig bericht) viel me erg tegen. De leereenheid heet ‘Mechanismen van groepsgewijze meningsvorming’. Centrale vraag voor mij was: welke consequenties trek ik hieruit voor mijn eigen praktijk van besluitvorming. De leereenheid beschrijft drie theorieën:

• Vigilant Interaction Theory – Cruciaal bij deze theorie is de voortdurende inspanning van een groep om -gericht op de keuze- de alternatieven onbevooroordeeld tegen elkaar af te wegen. Achtergrond is het idee dat mensen slechts met tegenzin besluiten nemen.
• Persuasive Arguments Theory – In de kern komt deze theorie erop neer dat groepsleden onder invloed van de uitwisseling van argumenten van mening veranderen, naar elkaar toeschuiven.
• Social Decision Schemes theory – Deze theorie gaat enkel uit van de verdeling van de meningen vooraf en het beslissingsschema; een kwestie van kansberekening zonder de inhoud te betrekken.

Ook al suggereert de leereenheid erg praktijkgericht te zijn, ik heb haar als erg theoretisch ervaren. Bovendien geven de theorieën weinig aanknopingspunten voor de politieke en psychosociale elementen in groepsgewijze meningsvorming. Maar dan toch nog de vraag: wat neem ik mee? Vooral het gericht blijven op de keuze die gemaakt moet worden en ook het zoveel mogelijk argumenten in de discussie brengen.

Interne groepsinvloeden

Ik heb kennisgemaakt met een van de cursussen van het door de Open Universiteit vrij beschikbaar gestelde cursusmateriaal, namelijk Groepsbesluitvorming. Deze cursus bestaat uit twee leereenheden. De eerste, Interne groepsinvloeden, heb ik achter de rug. Erg herkenbaar (voor het werken in ambtelijke, hiërarchische organisaties) is het begrip 'conformiteitsdruk'. "Onder zulke druk aarzelen leden om kritiek te uiten, uit beleefdheid of angst voor vergelding."

De eerste leereenheid gaat over remmende en stimulerende invloeden. Met een groep bereik je meer dan in je eentje. Ik houd wel van intersubjectiviteit en tegelijk ook een breder draagvlak. Aan de andere kant kunnen individuen door verschillende oorzaken (bij zichzelf of bij anderen) niet goed tot hun recht komen in een groep. Belangrijk voor een groep is volgens mij in ieder geval een open sfeer, waarin iedereen zich vrij en gewaardeerd voelt, en ook een gemeenschappelijk doel.

Verder gaat het nog over meerderheids- en minderheidseffecten in de groep, tamelijk intuïtieve fenomenen. Ik heb niet zoveel op met meerderheidseffecten. Wel aardig om te lezen vond ik dat de invloed van een minderheid bevorderd wordt door een principiële (niet voor eigen belang opkomen) en flexibele (niet star) opstelling. De opgaven in de leereenheid en de zelftoets op het Internet vond ik overigens niet van de beste kwaliteit. Op naar de volgende leereenheid!

Personalisatie

Het maandblad Informatie van mei 2007 heeft als thema 'personalisatie'. Daarbij gaat het vooral om het via internet aanbieden van gepersonaliseerde producten. Hoe zorg je ervoor dat een bezoeker van een website (of lezer van een digitale nieuwsbrief) zich persoonlijk aangesproken voelt? Dit heet ook wel website customization. Bekende voorbeelden zijn Amazon en Dell.

Om een klant of bezoeker aan je organisatie verbonden te houden, moet je volgens deskundigen de juiste 'kanalen- en mediamix' samenstellen (kranten, TV, traditionele post, internet, email, mobiele en vaste telefoon, RSS, openbare ruimte). Nu kunnen sommige bedrijven hierin vrij agressief optreden, hetgeen ik voor de KNAW niet nodig en niet passend vind. Toch kan ik niet ontkennen dat de toenemende cross media aanpak invloed heeft op de cultuur die we allen inademen. En ook de KNAW zal in dit strijdtoneel de aandacht moeten trekken.

De KNAW richt zich eerder op een algemeen belang dan op gepersonaliseerde producten, maar omgekeerd geldt wel de vraag: Weten potentiële geïnteresseerden in de adviezen, de kennis en de bijzondere collecties van de KNAW op de juiste momenten de KNAW wel te vinden?

Op iets langere termijn wordt de vraag belangrijk of individuen zichzelf willen verbinden aan de website(s) van de KNAW. Hoe we ook over Web 2.0, SOA e.d. denken, het valt niet te ontkennen dat wikipedia, YouTube en weblogs bepalend zijn voor de veranderingen die optreden in de webwereld.

Pakketselectie CMS

Bij mijn aanstelling bij de KNAW was al duidelijk dat ik verantwoordelijk zou worden voor een stevige sanering en modernisering van de ICT-infrastructuur. Daarbij hoort ook het selecteren van nieuwe informatiesystemen, zoals een content management systeem (CMS) voor het publiceren en beheren van websites. Momenteel worden daar binnen de KNAW verschillende systemen voor ingezet, variërend van een niet zo stabiele maatwerkoplossing tot een niet meer onderhouden open source oplossing, maar we zijn bezig met iets nieuws.

Nu heb ik zelf altijd al bedenkingen gehad tegen uitgebreide pakketselectietrajecten. De meerwaarde blijkt in de praktijk mee te vallen. Hierin werd ik weer bevestigd toen ik een artikel las in IT Executive (jaargang 1, nr. 3): 'Wil de echte eigenaar opstaan?' met als ondertitel "Selectieproces contentmanagementystemen blijft lastig". Complicerende factor bij een CMS is dat er zoveel verschillende belanghebbenden zijn; het is niet een systeem dat duidelijk aan één afdeling relateren is.

Het is prettig om te lezen dat inmiddels de "systemen wat functionaliteit betreft weinig voor elkaar onderdoen." Verschillende leveranciers een vragenlijst in laten vullen - met het oog op het voldoen aan eisen en wensen - heeft dan ook weinig zin. Maar wat dan wel? Het artikel biedt de volgende (bekende maar toch waardevolle) adviezen:

• Eerst een concept vaststellen: waar doen we het voor?
• Kies een implementatieparter die begrijpt wat je wilt bereiken.
• Kijk vooruit met het oog op beheer en support: wie doet wat?
• Pas de eigen werkwijze aan de standaard werking van het CMS aan.
• Bepaal je keuze mede door vergelijkbare referentieklanten.
• De licentiekosten zijn maar een beperkt deel van de totale kosten.

Procesdenken moet output dienen

"Het procesdenken lijkt al jaren de oplossing voor ICT-beheer. Een probleem is echte het generieke karakter van de procesmodellen. De kwaliteit van concrete producten en diensten komt in de knel." Zo begint een artikel in de Automatisering Gids van 25 mei 2007. Belangrijkste boodschap is om niet door te schieten in het procesdenken. Goed om daar bij stil te staan, zeker omdat we bij de afdeling I&A van de KNAW bezig zijn met het invoeren van ITIL (en over enige tijd BiSL), het implementeren van een service management systeem en het opstellen van Service Level Agreements.

We waren er al achter gekomen dat het handig is om eerst vast te stellen wat onze producten en diensten zijn, maar in dit artikel wordt ronduit gezegd: "ICT-beheer begint met vaststellen producten- en dienstencatalogus." Daar gaan we dus snel mee aan de slag.

Niet alleen voor de definitieve inrichting van de ICT-beheerorganisatie is een heldere producten- en dienstencatalogus van belang, maar ook met het oog op de uitbreiding van de dienstverlening aan de instituten van de KNAW. "Ook het maken van strategische inrichtingskeuzes voor ICT-beheer, zoals centraliseren, decentraliseren, uitbesteden et cetera, is eenvoudiger vanuit een heldere visie op de te genereren producten en diensten."

Software asset management

De business topic bijlage van Management Team van 18 mei 2007 is gewijd aan software beheer (software asset management). Volgens onderzoek is software beheer in 80 procent van de bedrijven onvoldoende georganiseerd. Dat kan nadelige gevolgen hebben: zware boetes, geen recht op ondersteuning en upgrades of onnodige kosten indien de licenties niet meer kloppen met het gebruik. Het loont dus om bedrijfsprocessen in te richten rondom gebruik van programmatuur, inclusief een goed registratiesysteem. Er is tegenwoordig veel software beschikbaar en de licenties kunnen sterk uiteenlopen in voorwaarden en andere bepalingen.

Steeds meer bedrijven hebben licentiebeheer op de agenda gezet. Zo ook de KNAW. In de genoemde bijlage van Management Team staat ook een heus stappenplan dat ons wellicht kan helpen.

1. Beleid formuleren - intenties uitspreken en communiceren binnen de organisatie; eenduidig beleggen van veranwoordelijkheden: de inkoper zou ook verantwoordelijk moeten zijn voor het beheer van licenties.
2. Inventariseren en vergelijken - weten welke software aanwezig is; controleren op actualiteit en noodzaak; licenties en voorwaarden achterhalen, aanschaffen, verlengen of opzeggen.
3. Systeem inrichten - zorgen voor een ordelijke administratie (ook van software CD's, overeenkomsten, facturen/betalingsbewijzen en handleidingen) en de instandhouding ervan; procedures voor inkoop en personeelsmutaties; al dan niet inzetten van specifieke tools; alleen zaken doen met betrouwbare leveranciers.
4. Onderhouden - handhaven van richtlijnen en sturen op budgetten; eventueel (steekproefsgewijs) controles en audits uitvoeren.

Europese digitale bibliotheken

De KNAW levert door haar bibliotheken en bijzondere collecties een niet onbelangrijk aandeel in het beheer van het nationaal cultureel en wetenschappelijk erfgoed. De laatste jaren wordt in deze context de vraag naar digitalisering steeds belangrijker. Enerzijds omdat daardoor de toegankelijkheid vergroot wordt en anderzijds omdat de duurzaamheid van nu nog papieren materiaal in geding is.

De ontwikkelingen op dit gebied zijn complex, niet in de laatste plaats omdat er verschillende belangen mee gemoeid zijn: van auteurs, van wetenschappelijke organisaties, van uitgevers. Een van de grote vraagstukken is het auteursrecht in het digitale tijdperk. Ook een High Level Expert Group van de Europese Commissie houdt zich hiermee bezig. In een recent verschenen rapport worden uitspraken gedaan die een belangrijke stap voorwaarts zouden moeten inhouden.

Viviane Reding, de Europese Commissaris voor Informatiemaatschappij en Media: "Bescherming van het intellectuele eigendom is belangrijk om creativiteit en innovatie in een kennisgebaseerde economie te stimuleren. Het oplossen van problemen in verband met auteursrechten in een on-line omgeving is dan ook essentieel om de idee van een Europese digitale bibliotheek te realiseren." Als ik dan vervolgens in het rapport zeer bescheiden uitspraken zie over digitalisering van 'verweesde' (waarvan auteur of andere rechthebbende niet te achterhalen is) en uitverkochte werken, dan ben ik niet optimistisch over de belangrijke stap voorwaarts.

In het rapport wordt een groot beroep gedaan op vrijwillige afspraken met de verschillende 'rechthebbenden'. Aan de andere kant wordt gezegd: "No creator and no publisher indeed may be expected to engage in the difficult and risky task of creating a new work, if the initial digital copy were to be available without limits immediately after is is first made." Ik vraag me dan wel af hoeveel afspraken er te maken zijn.

Storage en virtualisatie

Het vakblad IT beheer van april 2007 bevat een dossier over storage. "Storage heeft betrekking op het opslaan en terughalen van informatie. Hierbij komen allerlei argumenten kijken, die betrekking hebben op de integriteit, beschikbaarheid en bescherming en beveiliging van data." Dat daar aandacht voor nodig is blijkt wel uit de constatering dat de beheerkosten mogelijk 6 a 7 keer hoger zijn dan de initiële aanschafkosten van de hardware.

Een specifieke techniek die vooral in storage opgang heeft gemaakt, is virtualisatie. Daarbij gaat het er om dat de processorcapaciteit, het geheugen, het filesysteem e.d. van verschillende computers flexibel ingezet kan worden voor verschillende toepassingen.

Beide fenomenen, storage en virtualisatie, beginnen toegepast te worden bij de KNAW. Bij het lezen van betreffende artikelen is mij wel duidelijk geworden dat enige beleidsmatige aandacht geen overbodige luxe is.

Een wereld achter e-mail

De Automatisering Gids had dit weekend (nr. 16, 20 april 2007) een special over e-mail. Dat is wel interessant, zeker omdat we bij de KNAW in het afgelopen paasweekend overgestapt zijn van een verouderde Groupwise-omgeving naar Exchange 2003 en Outlook.

Over ICT wordt vaak te gemakkelijk gedacht. Zo is e-mail voor de meeste mensen net zo gewoon en eenvoudig als de oude, vertrouwde post, de telefoon en water uit de kraan. De special geeft heel goed aan dat er echter een enorme wereld achter e-mail schuilgaat. De gebruiker wil immers graag verschoond blijven van alle spam en malware, wil graag dat alle oude e-mail jaren beschikbaar blijft en gemakkelijk terug te vinden en wil ook nog eens overal bij zijn e-mail kunnen, via internet of pda.

Voor de langere termijn lijkt het wellicht verstandiger het e-mailbeheer uit te besteden. Nu is het volgens de special nog goedkoper om het beheer in eigen hand te hebben, zeker voor organisaties met meer dan 500 medewerkers. Onderdelen van e-mailbeheer worden wel in toenemende mate uitbesteed, zoals het scannen en opschonen van e-mail en data-opslag. Goed om al vast over na te denken.

Generatie Y

Het maandblad Informatie van april 2007 heeft als thema Generatie Y of ook wel Generatie Einstein (zie vorig bericht) genoemd. Kernwoorden zijn snel, slim en sociaal. Het zijn de jongeren tot ongeveer 25 jaar. Ze zijn opgegroeid met de nieuwste digitale middelen en weten niet anders. Zijn organisaties wel voorbereid op deze generatie? Kunnen organisaties wel omgaan met nieuw talent dat bedreven is in multitasking, snelle beslissers, een flexibele instelling, teamspelers en netwerkers?

Een van de auteurs zegt: "[Organisaties] zullen een toenemend gedistribueerde kennisinfrastructuur ontwikkelen waarin medewerkers steeds vaker hun oplossingen realiseren door voortdurend samenstellen en verbinden. De kwaliteit daarvan blijft afhankelijk van hun vermogen tot reflectie. En die reflectie vereist een evenwicht tussen aspecten van denken, zien en doen." Voor de wetenschappelijke wereld is die praktijk al eeuwen oud. Als hoofd I&A van de KNAW zou ik me dus geen zorgen hoeven te maken. Grootste verschil is natuurlijk de noodzaak van altijd beschikbare ICT. En dat is voor de KNAW wél een uitdaging.

RuG voorjaarsdiner 2007

Afgelopen donderdag heb ik deelgenomen aan een van de voorjaarsdiners die de Rijksuniversiteit Groningen (RuG) ieder jaar voor de alumni organiseert. Lokatie was voor mij dit jaar het koffiehuis van de Koninklijke Hollandsche Lloyd te Amsterdam. Gastheer was Koos Duppen, lid van het College van Bestuur van de RuG. Sprekers waren drs. Inez Groen (co-auteur van Generatie Einstein) en prof.dr. Egon Berghout (hoogleraar Information Management). Thema was communicatie in de 21e eeuw.

De eerste spreker gaf een samenvatting van haar boek. De jongeren van tegenwoordig zijn echt anders, ze zijn slimmer, sneller en socialer. Ik denk dat ze in veel opzichten gelijk heeft. Aan de andere kant denk ik dat jongeren van vroeger misschien helemaal niet zo heel anders waren, maar vooral zich meer wisten te gedragen binnen sociale groepskaders. Een aansprekende conclusie tijdens de discussie vond ik dat ouderen zich niet krampachtig moesten aanpassen, maar vooral zichzelf zijn. Authenticiteit is belangrijk.

De tweede spreker had merkbaar moeite om lijn te brengen in zijn bijdrage die ging over wat er allemaal wel niet mis kan gaan met ICT-projecten. De discussie liep alle kanten op. Zijn belangrijkste conclusie was dat er vanuit het management te weinig sturing aan ICT-projecten wordt gegeven. Nog mooier vond ik de conclusie van een tafelgenoot: "Hoe kan die man een leerstoel hebben?"

Open standaarden

Zo af en toe kan ik me weer eens behoorlijk opwinden over de discussies over open standaarden en open source software. Via de kranten en ook via de Automatisering Gids van 6 april j.l. kwam ik er achter dat in de Tweede Kamer door GroenLinks en de VVD een motie was ingediend die overheden en semi-overheden verplicht om vanaf 2009 open standaarden in hun IT-systemen toe te passen. De Tweede Kamer en staatssecretaris van Economische Zaken Frank Heemskerk lijken het op zich wel eens te zijn over het nut van open standaarden. Toch is de motie verworpen, omdat de staatssecretaris nog bezig is met een plan voor de stimulering van open standaarden en open source software bij overheden en semi-overheden.

Gelukkig wordt even pas op de plaats gemaakt. Ook ik zie het nut van open standaarden wel in en vooral omdat steeds meer IT-systemen met elkaar moeten interacteren. Het nut van open source software ontgaat me echter. Leuk voor de mensen die graag willen knutselen, maar om het nu verplicht te stellen ... En dan die vreemde argumenten. Het lijkt voornamelijk haat tegen de grote Amerikaanse softwarefirma's en sympathie voor de lokale ontwikkelaar van drie hoog achter.

"Geen enkele overheidsinstantie mag afhankelijk zijn van wat in het hoofdkantoor van een bedrijf ergens ver weg wordt bedisseld." Zo luidt het commentaar in de Automatisering Gids. Maar het zou me niet verbazen als bijna heel de Nederlandse overheid haar kantoormeubilair bij Ahrend aanschaft en de catering bij Sodexho. En als een ambtenaar een keer naar een deftig restaurant gaat, dan eist die toch ook niet het recept op? Zou het niet reëel zijn om gewoon te concluderen dat die grote softwarefirma's heel handig inspelen op de behoeftes van burgers wereldwijd?

Business cases en projectmanagement

Het jongste nummer van het tijdschrift Informatie (49/2, maart 2007) heeft als thema 'projectmanagement'. Daarbij wordt vooral ingezoomd op het fenomeen business case. "Een businesscase is een document met daarin de toelichting op een voorstel tot investering in ICT. (...) In de businesscase worden de argumenten om de investering te plegen geëxpliciteerd en krijgt het zogenaamde 'onderbuikgevoel' meer handen en voeten."

Het gebruik van een business case behoort samen met projectmanagementmethodieken, cyclisch risicomanagement en projectevaluatie tot de factoren die een hogere tevredenheid over projecten genereren. Dat blijkt uit een onderzoek dat eind 2006 is uitgevoerd onder IT-professionals. Bij IT-projecten gaat het er natuurlijk om dat de kosten binnen de perken blijven en vooral ook dat datgene wordt gerealiseerd waar men op zit te wachten (de baten).

De resultaten van (IT-) projecten zijn als het goed is breder dan de IT. En daar zit nu vaak de bottleneck. De IT kan wel gerealiseerd worden, maar is de IT wel goed ingebed en wordt de IT wel goed gebruikt? In een van de artikelen wordt daarvoor de term Benefits management gehanteerd en er worden gelijk wat richtlijnen meegegeven:

• Besteed tijdens het project geregeld aandacht aan het realiseren van bedrijfswaarde en bedrijfsverbeteringen
• Ontwikkel ambitieuze, maar ook realistische business cases met voordelen en kosten voor zoveel mogelijk stakeholders bij de investering
• Blijf lijnmanagers er nauw bij betrekken en maak ze expliciet aansprakelijk voor het realiseren van de benefits
• Integreer de planning en evaluatie van de technische oplevering met die van de overige benefits
• Stimuleer ervaringsuitwisseling en leren voor toekomstige projecten

Alhoewel niet nieuw voor mij - ik heb me eerder met deze thematiek beziggehouden, toch weer aardig om mee te nemen bij de projecten waar ik nu voor verantwoordelijk ben.

Professioneel opdrachtgeverschap

Waarom gaat uitbesteding vaak mis? Omdat het opdrachtgeverschap onderschat wordt. Dat is de strekking van jongste nummer van IT beheer (maart 2007). "Te weinig realiseren organisaties zich blijkbaar dat er met het vertrek van een deel van de IT-organisatie een gat valt en dat kennis van de bedrijfsvoering en de bedrijfsprocessen geen vanzelfsprekendheid meer is." Aldus de hoofdredacteur.

"Na uitbesteding komt demand management te vaak op het bordje van IT". Bij demand management gaat het om het helder krijgen wat een organisatie met haar informatievoorziening wil en hoe dit zich vertaalt naar de toepassing van IT. Tot het demand management behoren onder meer: functioneel beheer, portfoliomanagement en strategisch informatiemanagement. Het belang van IT-competenties aan de vraagzijde (business) wordt vaak onderschat.

Nu wil het geval dat ik met mijn afdeling zowel leverancier als uitbesteder ben. Dat betekent dat ik zowel anderen als mezelf moet stimuleren te investeren in professioneel opdrachtgeverschap. Dat betekent bijvoorbeeld:

• zorgen voor een goede definitie van de benodigde dienstverlening (in termen van SLA's)
• zorgen voor reële verwachtingen over het niveau van de dienstverlening
• zorgen voor een goede regie aan vraag- en aanbodzijde en geregeld overleg

Managementdogma's doorbroken?

Elk weekend valt bij mij thuis Management Team op de deurmat. Meestal blader ik er snel door heen: veel advertenties, meestal weinig diepgang en soms een aardig beschreven fenomeen in het werkend leven. Als me na het weekend gevraagd wordt wat er in Management Team stond, dan ben ik dat meestal wel vergeten.

Soms staat er echter een artikel in dat bij mij even blijft hangen. Dat overkwam mij bij het lezen van het artikel '10 mythes om snel te vergeten' (nummer 510, 9 maart 2007). De koptekst luidt "Managementdogma's doorbroken". In het artikel gaat het dus om tien zogenaamde managementmythes, modellen of theorieën met een hoog hype-gehalte, vaak afkomstig uit Amerika. Ik neem de tien 'mythes' even over.

1. Zelfsturende teams
2. Managers nemen rationele besluiten
3. Kennismanagement
4. Kwaliteitsmanagement
5. Employability
6. Van goeroes kun je wat leren
7. Een fusie brengt synergievoordeel
8. Management kun je leren op een business school
9. De balanced scorecard
10. Work-life balance

Deze modellen en theorieën zouden dan weinig tot niets bijdragen aan het beter functioneren van ondernemingen en organisaties. Zo'n opmerking is echter net zo slap als de manager die zijn eigen succes ophangt aan één van de mythes. Een theorie of model betekent immers niets als er niet ook managers zijn die daar verantwoord mee om kunnen gaan, zonder navelstaren.

Neem bijvoorbeeld mythe 7. Als je geen werk wilt maken van synergie, maar alleen gefocust bent op de bezuinigingsmogelijkheden, dan komt er natuurlijk geen synergievoordeel. En bij mythes 3, 4 en 9 zie ik gelijk grote implementatieprojecten voor me die een eigen leven gaan leiden, los van de concrete werksituatie waarvoor het bedoeld is. Is het dan gek dat zulke projecten niet de beoogde verbeteringen bereiken? Het is een mythe om te denken dat alleen een theorie of model de panacee is.

Frustraties van teamwork

"Uiteindelijk draagt teamwork - en niet geld, strategie of technologie - het meest bij aan het concurrerend vermogen van een bedrijf. Helaas is goed teamwork even belangrijk als zeldzaam." Zo begint het boek De vijf frustraties van teamwork van Patrick Lencioni (Amsterdam/Antwerpen: Business Contact, 2004).

Het boek begint met een fictief verhaal van een management team waar de pas benoemde CEO de teamgeest probeert te ontwikkelen. Hoewel dat uiteraard niet vanzelf gaat, stelt een aan het eind van het verhaal toegetreden collega vast "dat hij nu deel uitmaakte van een van de meest ongewone en hechte management teams die hij ooit had gezien." Amerikaanser kan het niet ...

Het tweede deel is een praktische gids bij het gehanteerde model van de vijf frustraties. De vijf frustraties - of valkuilen - zijn:

• Afwezigheid van vertrouwen of bereidheid zich in de groep kwetsbaar op te stellen
• Angst voor conflicten en daardoor een kunstmatige harmonie
• Gebrek aan betrokkenheid, geen écht engagement
• Mijden van verantwoordelijkheid en van het elkaar aanspreken
• Te weinig aandacht voor resultaten

Tot slot nog een citaat: "Er is sprake van politiek als mensen hun oordeel en handelingen kiezen op basis van hoe ze willen dat anderen zullen reageren en minder op basis van wat zij echt denken." Het is mij wel duidelijk dat in politiek getinte organisaties teamwork een forse uitdaging is, maar ook: de leider moet het voortouw nemen.

Identitymanagement

Ooit heeft een 'concullega' tegen mij gezegd: "Ieder probleem is een managementprobleem", waar op zich veel waarheid in zit. Zelf ben ik altijd geneigd om bij problemen in organisaties te kijken naar de verdeling, samenhang en duidelijkheid van ieders taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De techniek, de automatisering is meestal niet het probleem, maar vaak de organisatie daar achter.

Ik moest daar aan denken toen ik in de Automatisering Gids (23 februari 2007) het artikel 'Identitymanagement ten onrechte geen kerncompetentie' las. "Identitymanagement is een doeltreffend hulpmiddel om identiteitsgegevens en autorisaties op een efficiënte, veilige en controleerbare wijze in te richten en te beheren. De voordelen zijn groot: kostenbesparingen, gebruikersgemak, verbetering van de productiviteit, meer transparantie en vermindering van risico's zijn allemaal in belangrijke mate realiseerbaar. Het aantal beschikbare services is omvangrijk, variërend van directory-integratie en provisioning tot single sign-on en role-based acces control (RBAC). De materie is ingewikkeld: behalve van de techniek is kennis vereist van bedrijfsprocessen, organisatiestructuren en regelgevingen en standaards."

Het is mij bij het lezen van het artikel ook wel duidelijk geworden dat de automatiseringsafdeling vaak de hiermee samenhangende problemen ervaart: gebruikers die klagen over wel of geen toegang hebben tot applicaties of over het te vaak moeten inloggen, accountbeheer dat veel tijd kost, medewerkers die al lang uit dienst blijken te zijn, geen eenduidige opslag van contactgegevens, enz.

Ons werk wordt steeds meer afhankelijk van de ICT. Als ons werk dan niet duidelijk is, of als onze taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet duidelijk zijn, hoe kunnen we dan verwachten dat we in ons werk door de ICT optimaal worden ondersteund?

100 dagen bij de KNAW

Vandaag is precies de 100e dag dat ik in dienst ben als hoofd I&A van de KNAW. Goed om eens even op een rij te zetten wat ik inmiddels achter me heb liggen (om dan vervolgens voor me zelf na te gaan wat ik allemaal nog vóór me heb liggen).

Allereerst heb ik in de afgelopen maanden kennisgemaakt met 17 instituten van de KNAW in heel het land (van Leeuwarden tot Middelburg), met 10 afdelingen van het Bureau van de KNAW en met 15 medewerkers van de eigen afdeling. In de tussentijd heb ik twee nieuwe medewerkers aangetrokken: een hoofd ICT basisdiensten en een senior projectleider informatiesystemen. Om de contacten met de instituten (ook onderling) te verstevigen heb ik een I&A-platform opgestart met daarin vertegenwoordigers van alle instituten op beleidsniveau.

Binnen mijn eigen afdeling heb ik contactpersonen voor de KNAW benoemd op de onderwerpen: informatiebeveiliging, licenties (software en externe bronnen) en digitalisering collecties (een belangrijk onderwerp uit het Strategisch Plan van de KNAW). Om de onderlinge band binnen de afdeling te verstevigen is een afdelingslunch georganiseerd en zijn de I&A-borrels (nu met een ritme van eenmaal per maand) in ere hersteld. Voor de nauwere samenwerking met de afdeling Onderzoek Informatie is een deel van de afdeling aan het begin van dit jaar verhuisd.

Voor het meer beleidsmatig en projectmatig werken heb ik eind januari een eerste versie van een meerjarenbeleidsplan voor I&A gepresenteerd met daarin in ieder geval een twintigtal projecten voorzien van projectleider. De volgende projecten heb ik inmiddels opgestart: inbeheername DAREnet portal, implementatie service management tool, verbetering performance en stabiliteit van het financieel systeem en de migratie van het emailsysteem van het Bureau. Bovendien heb ik het vervangingsbeleid geëffectueerd door ineens alle PC's ouder dan vier jaar te vervangen.

Ondertussen speelt ook een interne reorganisatie waardoor op afzienbare termijn een uitbreiding van de afdeling valt te verwachten.

Open Access

Voor vandaag had ik een bijeenkomst georganiseerd met een drietal instituutsdirecteuren van de KNAW en twee personen van het platform ICT en Onderzoek van SURF. Onderwerp van de bijeenkomst was: uitgeven in het open access tijdperk. Het onderwerp 'open access' is voor mij nog relatief nieuw, maar inmiddels weet ik er toch al weer heel wat van. In feite gaat het om het vrij beschikbaar zijn van onderzoekspublicaties via Internet. Aan de ene kant is het vrij beschikbaar zijn voor mij persoonlijk de normaalste zaak van de wereld, aan de andere kant speelt de macht van de uitgevers en bestaan er auteursrechtelijke kwesties.

De bijeenkomst van vandaag maakte heel goed duidelijk dat je als wetenschappers en wetenschappelijke organisaties allemaal mooie verklaringen en petities kunt ondertekenen, maar dat je daarmee nog niet het ideaal van open access bereikt hebt. Er spelen verschillende factoren mee, niet alleen de macht van de uitgevers. Het proces van kwaliteitsborging (peer review) moet toch georganiseerd en betaald worden. En er blijft een behoefte aan papieren uitgaven, zowel voor boeken als tijdschriften. Dat kost ook geld.

Ik ben dus bepaald niet tegen open access, maar denk dat ik me vanuit mijn eigen rol eerst maar even moet concentreren op het selecteren en implementeren van een repository tool voor de KNAW en in het verlengde daarvan moet stimuleren dat gebruik gemaakt wordt van de zogenaamde license to publish.

ADSL installeren

Doorgaans bericht ik op deze weblog van wat ik gelezen, meegemaakt en/of geleerd heb. Dit keer een leerervaring die ik niet dagelijks meemaak. Deze week heb ik thuis in een aantal pogingen een ADSL verbinding geïnstalleerd (aanvullend op de bestaande ISDN verbinding) en gelijk ook nieuwe emailadressen in Outlook opgenomen.

Het is goed om zoiets een keer mee te maken, zeker als hoofd I&A. Je ervaart dan op kleine schaal waar ICT'ers tegen aanlopen in hun werk. Eerst moet je nadenken over het concept: wat wil ik waarvoor gaan gebruiken? Vervolgens moet je de juiste dingen in huis halen. Welke aanbieders en aanbiedingen zijn er en wat past het beste bij mijn wensen? Dan moet je in de goede volgorde de bestaande situatie aanpassen. En ten slotte moet je nog gaan testen of alles werkt en eventueel nog bepaalde software-instellingen aanpassen.

Het klinkt simpel, maar het valt toch niet mee. Ook al heet het dan een Doe-HetZelf-pakket en ook al wordt er een handleiding bijgeleverd (die vervolgens niet helemaal klopt), dan nog gaat het allemaal niet vanzelf. Geduld is een schone zaak.

Lobbyen is heel gewoon

Zojuist heb ik weer een van de vele boeken uitgelezen die ik gekregen heb bij mijn afscheid van de Hogeschool Utrecht. Het gaat om Het Grote Lobby Boek. De ongeschreven regels van het spel van Erik van Venetië en Jaap Luikenaar (Zutphen: Plataan, 2006). Kennelijk had de gever een bepaald beeld van mijn nieuwe werkomgeving. En inderdaad, ik zou niet durven beweren dat de KNAW uitblinkt in transparante besluitvorming. En ook is mij duidelijk dat ik nog heel wat moet doen om het vertrouwen in mijn afdeling te winnen. Maar eigenlijk heeft iedereen met lobbyen te maken, in het werk en in de privésfeer, voor eigen belangen of voor belangen die hij of zij vertegenwoordigt.

Het leuke van dit boek is dat het professionele lobbyen (richting de politiek bijvoorbeeld) en het gewone lobbyen dat iedereen wel doet, heel dicht bij elkaar worden gebracht. Lobbyen is "het informeel beïnvloeden van formele besluitvorming". Er staan praktische tips en boeiende anekdotes in, maar ook fundamentele lobbywijsheden. Bijvoorbeeld: "de beslisser gunt jou iets als je erin slaagt een langdurige relatie van wederzijds respect op te bouwen. Daarvoor is het nodig een basis van gelijkheid te creëren."

Van de vele 'rijtjes' praktische tips geef ik de volgende nog mee: wees in het lobbyslagveld zakelijk naar coalitiegenoten, openhartig naar vrienden, vraag de mening van opportunisten, geef twijfelaars informatie, wees duidelijk tegenover vijanden en toon opponenten respect.

Oscar en Linda

In de afgelopen dagen heb ik de roman Oscar en Linda met als ondertitel De ongeschreven regels van een project (uitgeverij Van Gorcum, 2006) uitgelezen. De auteur is Herman Koster, van 1998 tot 2002 mijn manager bij Cap Gemini. Mee daarom was ik bijzonder geïnteresseerd in het boek. Want ook al staat in het voorwoord dat iedere eventuele overeenkomst met de realiteit of bestaande personen op louter toeval berust, in de meeste romans komen toch wel autobiografische elementen terug.

Het boek is een mooi construct van een inleiding in de wereld van IT-projectmanagement in de vorm van een verhaal van een bekwame tester, Oscar, die zich ontwikkelt tot een seniore teamleider. Bij het boek is ook nog een leeswijzer toegevoegd in de vorm van vragen over de eigen opvattingen en vaardigheden op het gebied van 'bestuurlijk' handelen, projectmanagement, menselijke bekwaamheden en decorum. Dat maakt het tot een leerzaam en toch afwisselend middel voor iedereen die wil reflecteren op zijn of haar rol als projectmanager (in wording).

In het boek herkende ik veel situaties van mijn werk bij Cap Gemini en zeker herkende ik veel van Hermans wijsheden, tips en suggesties die hij ook aan mij heeft gegeven. De verhaallijn van het boek is soms wat vlak en wat van mij zeker wat minder had gekund, is de onvolwassen (soms seksuele) gerichtheid van Oscar tot Linda in haar rol van opdrachtgever. Dergelijke situaties schijnen kennelijk voor te komen in projecten, maar gelukkig wordt dat aan het einde goed gemaakt doordat Oscar een wijsheid serieus neemt: "'Alleen door echt los te laten, weet je wat er echt bij je hoort', heeft hij ooit eens ergens opgevangen."

Service desk

IT-beheer (magazine over IT-beheer, service management en security) is een heel aardig tijdschrift met een goede mix tussen achtergrondartikelen en praktische bijdragen. Mijn aandacht werd in nummer 10 (december 2006) getrokken door 'Dossier servicedesk' (p. 9-20), omdat in mijn afdeling ook een service desk is opgenomen.

De introductie pleit voor aandacht voor intrinsieke motivatie (persoonlijke drijfveren) in plaats van extrinsieke motivatie (zoals aantal openstaande calls). Volgens mij is het echter geen kwestie van "in plaats van", maar hebben beide fenomenen aandacht nodig. Geen enkele medewerker mag uit het oog verliezen wat van hem verwacht wordt en waarvoor die betaald wordt. Toch is het duidelijk dat gemotiveerde, enthousiaste en servicegerichte medewerkers goud waard zijn.

Er is ook een lijst met 31 best practices (van onderzoeksbureau Forrester) opgenomen, waarvan ik een aantal reeds van plan was in te voeren: de implementatie van een professionele service management tool, periodiek onderzoek van gebruikerstevredenheid en professionalisering van het personeel. Ook de opleiding van eindgebruikers lijkt me een goede aanrader.

Meer planmatig beheren

In het decembernummer van het tijdschrift Informatie (jaargang 48/nummer 10) staat een aardig artikel over de professionalisering van IT-beheer. Het is iets wat ook speelt binnen mijn afdeling, vandaar mijn interesse. Het artikel ‘Beheer onvoldoende gepland’ is gebaseerd op ervaringen met IT Service CMM assessments, maar biedt ook nuttige maatregelen onafhankelijk van die methode.

• Sluit concrete service level agreements af die waargemaakt kunnen worden. Daarbij gaat het in mijn geval om overeenkomsten met klanten zoals systeemeigenaren en directeuren van instituten waarvoor mijn afdeling beheer uitvoert, maar ook om overeenkomsten met onderaannemers zoals SARA en SURFnet en onderhoudscontracten met leveranciers.
• Richt kwaliteitsmanagement in als katalysator. Daarvoor wil ik o.m. een periodiek gebruikerstevredenheidsonderzoek laten uitvoeren.
• Zorg voor adequate, lichtgewicht procesbeschrijvingen. Daar wordt aan gewerkt en het kan niet voldoende benadrukt worden dat die niet te uitgebreid moeten zijn.

Om uit de sfeer van vrijblijvendheid te komen en een meer betrouwbare partner te worden zal meer gepland en gerapporteerd moeten worden. Dat laatste geldt ook voor de onderlinge overdracht van werkzaamheden binnen de afdeling. Daarvoor wordt op korte termijn een professionele tool voor service management geïmplementeerd.

Moet alles open?

Als niet echte IT’er heb ik mij in het landschap van informatisering & automatisering altijd afgevraagd of er achter de drang naar open source en open standaarden meer zat dan een hekel aan het imperium van Microsoft e.a. Ik heb me zelfs afgevraagd of open source en open standaarden eigenlijk wel nastrevenswaardig zijn vanuit gebruikersperspectief.

Uit de Automatisering Gids van 8 december j.l. blijkt dat de vraag weer enige actualiteit heeft. “Grote gemeenten eisen open standaarden”. De gemeenten stellen in een manifest vier eisen: pakketonafhankelijke koppelingen, leveranciers- en platformonafhankelijke software, inzicht in de werking van de software en opslag van data in een toekomstvast formaat. En boven een groot achtergrondartikel staat “Overheid moet open standaarden opleggen”. Dit n.a.v. een deze week in de Tweede Kamer te houden evaluatie van een motie van deze strekking van Kees Vendrik (GroenLinks) uit 2002.

Als je echter wilt dat aan de vier eisen wordt voldaan bij de aanschaf van software, dan kun je er op rekenen, dat je duurder uit bent, zowel in de aanschaf als in het beheer. Het lijkt je flexibiliteit te geven, maar daar hangt dan ook een hoge prijs aan. Wat dat betreft vind ik de uitspraken van Harry van Zon (directeur Innovatie en Informatiebeleid Openbare Sector bij het minsiterie van BZK) van een grotere nuchterheid getuigen: “Vaak is het hebben van een standaard beter dan het najagen van een open standaard. Zo is het nu van belang overheidsinformatie elektronisch beschikbaar te hebben. Of de wel ontsloten informatie is opgeslagen in .doc of in een open formaat is daaraan ondergeschikt. Waarom zouden we Open Document Format tot standaard verheffen terwijl iedereen bekend is met .doc en .pdf en het bedrijfsleven ODF nog niet omarmt?” (Computable, 8 december 2006).

Outsourcing?

Vandaag kregen we thuis bij het NRC Handelsblad een door Mediaplanet verzorgde advertentiebijlage over outsourcing. Dat thema is voor mij zeker relevant en actueel. Niet zozeer omdat ik mijn eigen afdeling gelijk de deur uit zou willen doen, maar vooral omdat ik te maken krijg met organisatieonderdelen (instituten van de KNAW) en externe partijen (SURF in het kader van overname van DAREnet) waarvoor ik diensten kan gaan verlenen. Eigenlijk hebben we het dan dus over insourcing.

In de bedoelde bijlage staan een aantal aardige bijdragen over de trends en ook een aantal tips. Vertaald naar het perspectief van insourcing hebben we het dan bijvoorbeeld over:

• Er zijn vele gradaties van insourcing tussen niet en volledig overnemen van de dienstverlening.
• Trek voldoende tijd uit voor het voortraject om overhaaste beslissingen en onduidelijke taakverdelingen te voorkomen.
• Zorg dat je kunt bouwen op solide ervaringen en dat je bedrijfsvoering gezond is, zodat de ‘klant’ kan rekenen op continuïteit.
• Zorg voor evaluatiemomenten en en en heldere procedure om het contract tussentijds bij te stellen.

Ook een mooi advies om bedacht op te zijn: “Het outsourcen van wanorde is onverantwoord”. En een andere: “Je moet er als partners instappen en elkaar durven vertrouwen. Je kunt nu eenmaal niet alles van tevoren tot in detail vastleggen in overeenkomsten.” Ik ben benieuwd hoe het in de praktijk zal gaan ...

Architectuur?

Een ander nieuw tijdschrift voor mij is Informatie, maandblad voor de informatievoorziening. Het toegestuurde introductienummer (november 2006, jaargang 48 (9)) heeft als thema de 'wendbare organisatie' en wil een bijdrage leveren aan de oplossing van de paradox van een complexe architectuur voor permanente flexibiliteit. Van de informatievoorziening (de IT-systemen in het bijzonder) wordt enerzijds stabiliteit en robuustheid verwacht en anderzijds dat die geen belemmering vormt voor de nodige veranderingen in de organisatie.

Mijn eigen overweging bij dit thema is dat we vooral in het geval van IT-systemen te maken hebben met een complexe en dynamische wereld. De ontwikkelingen volgen elkaar in ras tempo op, standaarden zijn nog niet overal doorgedrongen en de verwachtingen zijn hooggespannen. IT biedt enorme kansen, maar brengt ook grote (beveilingings-) risico's met zich mee.

In het interessante artikel 'Tien maatregelen tegen complexiteit' wordt volgens mij terecht gezegd: "In de huidige dynamische wereld is een 'to be'-architectuur met een beschrijving van de situatie over bijvoorbeeld vijf jaar achterhaald. Echter, een kader in de vorm van ontwikkelrichtlijnen, voorkeurstechnologieën en kernapplicaties blijft noodzakelijk. Dit kader moet eenvoudig en inzichtelijk zijn, in tegenstelling tot wat we in de praktijk zien, waar veelvuldig gebruik wordt gemaakt van (deel)architecturen die uit meerdere lagen bestaan."

Investeringsonderbouwingen

Het lezen van het eerste nummer van mijn proefabonnement op de Automatisering Gids (nr. 46, 17 november 2006) is mij meegevallen. Ik denk dat het goed kan aansluiten bij de vraagstukken die in mijn nieuwe werkomgeving op mij afkomen. De Automatisering Gids blijkt niet alleen nieuwe technische producten aan te kondigen, maar ook artikelen te bevatten die te maken hebben met het proces van invoering en beheer van IT.

Zo stond er een alleraardigst opiniestuk over de onderbouwing van investeringen in IT: 'Financiële calculaties dragen niet bij aan besluitvorming rond IT-projecten'. Dat is een mooie opsteker, aangezien ik binnenkort met concrete plannen moet komen voor de hoognodige investeringen in de IT-infrastructuur van de KNAW.

In het artikel wordt geconstateerd dat in de besluitvorming de financiën vaak niet de doorslag geven. Het zijn vaak andersoortige argumenten die bepalen of een project wel of niet doorgaat, niet in de laatste plaats omdat ook heel andere factoren een rol spelen bij de invoering van ICT. "Goedkeuring voor een project krijg je niet als de optelsommen kloppen, maar wanneer je duidelijke taal spreekt, als je in klip-en-klare taal kunt vertellen wat je project gaat bewerkstelligen en als de directie er op kan vertrouwen dat de IT-afdeling zijn woorden waarmaakt."

Top-down versus bottom-up

Gisteren heb ik tijdens de SURF Onderwijsdagen in Utrecht een workshop verzorgd onder de titel ‘Top-down versus bottom-up: implementatie van ICT in het onderwijs’. Het betrof een verplichting vanuit mijn vorige werkkring. Toch heb ik gemerkt dat het achterliggende vraagstuk generiek is en ook zeker van toepassing in mijn nieuwe werkkring.

Achtergrond van de workshop was het door mij en mijn collega’s van de HU uitgevoerde onderzoek naar succesfactoren voor instellingsbrede implementatie van ICT in het onderwijs. We hebben toen zeven succesfactoren (noodzaak, nabijheid, consistentie, sturing, communicatie, begeleiding en betrokkenheid) geïdentificeerd en die in een hanteerbaar referentiekader geplaatst. Er spelen twee dimensies bij instellingsbrede implementaties: de afstand tussen de huidige en de gewenste situatie enerzijds en de afstand tussen centrale en decentrale belangen anderzijds.

Tijdens de workshop hebben we aan de hand van drie stellingen een discussie gevoerd:

1. Een zuivere top-down benadering is passend als er nauwelijks weerstand verwacht wordt
2. Een bottom-up benadering is passend als er sprake is van veel onzekerheden
3. Met effectieve communicatie is het dilemma top-down versus bottom-up te vermijden

Vertrouwen als basis voor innovatie

Het ministerie van EZ organiseert jaarlijks de Innovation Lecture. Over de onderwerpen voor 2004 en 2005 heb ik n.a.v. voorbereidende essays van hoogleraren een tweetal artikelen geschreven in het tijdschrift OnderwijsInnovatie. Het eerste ging over de rol van management en organisatie (jaargang 6, nummer 2, p. 8-10) en het tweede over beleid en creativiteit i.r.t. innovatie (jaargang 7, nummer 3, p. 30-33). Beide artikelen waren vanwege mijn vorige functie toegespitst op het onderwijs.

De Innovation Lecture van dit jaar werd gehouden op 19 oktober en had als thema 'trust', in de betekenis van vertrouwen. De voorbereidende essays waren van de hand van Bart Nooteboom, hoogleraar innovatiebeleid aan de UvT, en Gert Jan Hofstede, UHD toegepaste informatiekunde aan de WUR. Over het thema gaf staatssecretaris Karien van Gennip aan: "Naar mijn mening gedijt vertrouwen bij helderheid over wederzijdse verwachtingen, prestaties en de te bereiken doelen." Dat geldt volgens mij niet alleen voor innovatie, maar voor iedere vorm van verandering en niet alleen voor samenwerking tussen organisaties (macroniveau), maar ook voor samenwerking bínnen organisaties, tussen personen of afdelingen (microniveau).

Het essay van Nooteboom, 'Vertrouwen en innovatie', maakt heel goed duidelijk dat het bij samenwerken gaat om het vinden van een evenwicht tussen 'spontane trouw' en 'afgedwongen trouw' (bijv. door hiërarchie of contracten). Openheid, elkaar de waarheid kunnen zeggen, is belangrijk, maar ook enige druk op de ketel. Daarnaast moet er volgens hem een gemeenschappelijke taal groeien: de cognitieve afstand tussen de partners mag niet te groot zijn. Teveel vertrouwen kan overigens leiden tot starheid en gebrek aan innovatie.

Het essay van Hofstede gaat over vertrouwen in internationale netwerken, voor mij minder relevant. Alhoewel, ook binnen ons eigen land zijn er voldoende cultuurverschillen. Een van de open deuren die Hofstede als aanbeveling meegeeft, luidt: "Ken u zelf. Iedereen draagt een cultuur mee. De één is niet gekker dan de ander." Goed om over na te denken.

Eerste dag bij de KNAW

Gisteren ben ik begonnen als hoofd Informatisering & Automatisering bij de KNAW in Amsterdam. Uiteraard heb ik me op deze functie al enigszins voorbereid, bijvoorbeeld in de sollicitatieprocedure, maar het echte werk is dan nu begonnen. Ook heb ik me de afgelopen weken op het werken bij de KNAW voorbereid door deel 4 van Het Bureau (Amsterdam: G.A. van Ooschot, 1998) van J.J. Voskuil te lezen. Nu ben ik nooit zo'n fan van dikke romans, maar dit haast 1000 bladzijden tellende boek heb ik bijna uit en heeft nog geen moment verveeld. Het boek vertelt het verhaal van een afdelingshoofd van een van de instituten van de KNAW in het midden van de jaren 70 van de vorige eeuw.

Ik kan nu natuurlijk nog niet zeggen of de beschreven organisatiecultuur ook als zodanig voorkomt binnen de KNAW, maar dat is ook niet zo erg, want de beschreven personages zou ik ook zomaar kunnen vergelijken met andere personen die ik tot nu toe in mijn loopbaan ben tegengekomen. Hoe dan ook, als ik ook maar iets van de weinig resultaatgerichte cultuur van Het Bureau tegenkom bij de KNAW, dan wacht mij een schone taak. Daarbij ben ik mij ervan bewust dat ook ik geen ijzer met handen kan breken, maar ook dat men het ijzer moet smeden als het heet is. Ik ga m'n best doen!

Afscheidssymposium

Eergisteren - op 31 oktober dus - heb ik afscheid genomen van de Hogeschool Utrecht als werkgever. Ter gelegenheid daarvan was een symposium georganiseerd met als thema 'De traagheid van ICT in onderwijs en onderzoek'. Sprekers waren achtereenvolgens Loek Vroomans (directeur Onderwijs & Onderzoek, Hogeschool Utrecht), Herman Koster (manager Capgemini Academy en tevens van 1998-2002 mijn 'baas' geweest), Michiel van Geloven (directeur Digitale Universiteit), Wim Liebrand (directeur SURF), Bas Savenije (bibliothecaris Universiteit Utrecht) en Frits Gronsveld (lid College van Bestuur, Hogeschool Utrecht).

Uiteraard gaven alle sprekers op eigen wijze aan dat traagheid een relatief begrip is. De een gaf aan waarom het allemaal zo traag ging met de invoering van ICT in onderwijs en onderzoek en de ander liet weten dat de ontwikkelingen toch eigenlijk best snel gaan. Het is maar net van welke kant je het bekijkt. Vanwege het karakter van het symposium is niet al te diep op het thema ingegaan: het moest licht verteerbaar zijn. Een mooie manier om afscheid te nemen.

Koerswijziging

Aangezien morgen mijn laatste werkdag is als directeur Cetis van de Hogeschool Utrecht, ben ik zo langzamerhand begonnen mijn weblog ook wat aan te passen. Zo zijn de links naar de weblogs van de medewerkers van Cetis er af gehaald. Ook zal mijn aandachtsveld wijzigen. Terwijl tot op heden de aandacht met name uitging naar de wereld van het hoger beroepsonderwijs, zal de komende periode de aandacht uitgaan naar de wereld van het wetenschappelijk onderzoek. De rubriek veel geraadpleegde sites heb ik daarop al aangepast. De rubriek met veelgelezen tijdschriften moet ik nog aanpassen. Vermoedelijk zal ik bladen als Computable, Informatie en de Automatiseringgids wat vaker gaan inzien.

Wat onveranderd blijft is mijn interesse in innovatie mét en implementatie ván ICT in onderwijs en onderzoek. Wie daarin ook geïnteresseerd is, kan dus rustig mijn weblog blijven volgen.

Filosofie voor managers

"Filosofie is een belangrijk vak voor managers." Zo luidt de laatste zin van het artikel 'Filosofie voor managers' van de hand van Jos Kessels in Opleiding & Ontwikkeling 19 (10). In het artikel prijst de auteur zijn Het poëtisch argument (Amsterdam: Boom, 2006) aan. Kern van zijn betoog is dat we in het werkend leven te veel een rol (en zelfs meer rollen) spelen en dat we door socratische gesprekken (doorvragen) er achter moeten komen wat ons werkelijk aan het hart gaat. Van retoriek via dialectiek tot poetica.

Hoeveel sympathie ik ook kan opbrengen voor de aandacht voor persoonlijke drijfveren, deze filosofie is mij te soft. Zelf opgeleid in logica, methodologie en argumentatieleer (de 'hardere' filosofie), zou ik bij managers meer aandacht besteden aan zuivere redeneringen en - inderdaad - het 'ontmaskeren' van verborgen vooronderstellingen, in het kader van transparantie. Aan de andere kant zou ik de waarde van het pragmatisme benadrukken. Een manager heeft namelijk niet alleen met zijn eigen drijfveren te maken, maar ook met die van zijn medewerkers en andere stakeholders. Een manager moet vooral beslissingen kunnen nemen, op goede gronden!

Efficiency versus talentontwikkeling

In Hogeschoolbericht 293 (september 2006), het informatieblad van de HBO-raad, las ik de tekst van de toespraak die Doekle Terpstra, voorzitter van de HBO-raad, gehouden had bij de opening van het hogeschooljaar van de Christelijke Hogeschool Nederland. Nu zijn dat soort teksten altijd wat politiek geladen, maar ze bevatten vaak ook heel veel wijsheid.

Een van die wijsheden is dat 'we met de efficiency in het Nederlands onderwijs te ver zijn doorgeschoten'. In de processen van schaalvergroting en bezuinigingen zijn we de student en zijn talentontwikkeling vergeten. "Leren is", volgens Terpstra, "geen lineair proces dat zich tot in detail in een plan laat vangen" en dat ben ik helemaal met hem eens. "In ons streven naar efficiency houden we soms onvoldoende rekening met de realiteit." Hij heeft daar ook een mooie metafoor bij die ik graag vast wil houden: "We hebben het kraakbeen tussen de verschillende onderdelen van ons onderwijsstelsel weggesneden. En in een gewricht waarin het kraakbeen ontbreekt schuren de botten hard langs elkaar. En dat doet pijn."

Sharepoint als portaal voor leren en werken

Vorige week donderdag (28 september) heb ik samen met mijn collega Martin Putman een drukbezochte parallelsessie geleid tijdens het SURF-seminar 'Over de grenzen van de ELO II'. Onderwerp van onze presentatie en discussie was de manier waarop we in de afgelopen jaren binnen de Hogeschool Utrecht de implementatie van Microsoft Sharepoint Portal ter hand hebben genomen. Nu ben ik zelf niet echt gauw fan van een een product, maar ik moet wel eerlijk toegeven dat ik de digitale portaalomgeving van Microsoft wel een mooie uitvinding vindt voor de ondersteuning van leren en werken in het hoger onderwijs, zeker als je instelling toch al over een Microsoft-architectuur beschikt. In het nieuwe Informatiebeleidsplan - waar ik in mijn laatste dagen bij de Hogeschool Utrecht nog mee bezig ben - zal de verdere implementatie van Sharepoint dan ook een centrale rol vervullen. Pluspunten van Sharepoint zijn de open structuur ('geen dichtgetimmerde onderwijstechnologie'), de mogelijkheid om één centrale omgeving te bieden met koppeling naar allerlei andere systemen, de naadloze aansluiting op andere Microsoft-producten en de krachtige mogelijkheden als samenwerkingsomgeving.

Begeleiden elektronische discussies

Op 4 oktober 2006 verschijnt op de e-learning themasite van mijn hand een recensie van het onlangs verschenen boekje De E3 Begeleider: Effectief, Enthousiast, Elektronisch. In het boekje, dat verschenen is in de serie Hoger Onderwijs Praktijk van Wolters-Noordhoff, wordt zichtbaar gemaakt hoe het begeleiden van elektronische discussies werkt en waar je allemaal rekening mee moet houden als begeleider. Ik vond het boekje op zich zelf niet sterk, maar meer zal ik daarover niet verklappen. Lees de recensie op de e-learning themasite!

Teamontwikkeling

In Opleiding & Ontwikkeling 19 (9) las ik een interessante bijdrage over teamontwikkeling als bewust proces. Het betreft een belangrijk fenomeen, aangezien voor het oplossen van (strategische) vraagstukken een effectieve en efficiënte samenwerking in afdelingen, projecten en werkgroepen steeds meer noodzakelijk is. En die samenwerking gaat meestal niet vanzelf.

De auteurs benoemen vier fasen voor een team: startfase, strijdfase, samenfase en slotfase. Niet nieuw, maar wel goed om bewust van te zijn. Daarnaast bespreken ze vier dimensies van effectieve teamontwikkeling:

1. Bestaansrecht: hiervoor zijn we bij elkaar
2. Inrichting: zo zijn we georganiseerd
3. Dynamiek: zo werken wij samen
4. Omgeving: dit is het krachtenveld

Hoe de teamontwikkeling als proces zelf gestalte krijgt wordt in het artikel helaas niet uitgewerkt, maar alleen al het bewust zijn van die vier dimensies kan helpen om daarop te sturen. In het artikel worden per dimensie als handreiking een aantal vragen gesteld, waarmee in kaart gebracht kan worden wat een team nodig heeft.

Tussentijdse evaluaties

In de afgelopen maanden heb ik me bezig gehouden met een tweetal evaluaties: een evaluatie van het onderwijsinnovatieproject voor het Instituut voor Social Work van de Hogeschool Utrecht en een evaluatie van de domeinprogramma's van de Digitale Universiteit. De eerste evaluatie is afgerond, de tweede bijna.

Als eerste moet ik zeggen dat het volgens mij goed is dat evaluaties gehouden worden, zeker als het - zoals in beide genoemde gevallen - tussentijdse evaluaties zijn. Zo'n evaluatie vanuit een extern perspectief kan een ander licht op de gang van zaken werpen en maakt het voor het management gemakkelijker om aanpassingen te doen in de project- of programmastructuur.

Het voert te ver om hier de resultaten van de beide evaluaties uit de doeken te doen. Ik ben overigens weer bepaald bij het belang van goede 'ambassadeurs' voor een project of programma. Het meest aardige om te vermelden is misschien wel dat ik in het eerste geval aanbevolen heb om de onderwijsinnovatie als programma (zie ook mijn bericht van 17 juli) op te pakken, terwijl de eerste aanbeveling in het tweede geval is om juist terughoudend te zijn met het opstarten van domeinprogramma's (als koepel van projecten). De verklaring ligt volgens mij daarin dat programma's goed kunnen zijn om complexiteit en mogelijk tegenstrijdige belangen vanuit een bepaalde samenhang aan te pakken, maar dan moet er wel een gevoel van saamhorigheid zijn en een gedeelde visie op (de noodzaak van) verandering.

Nieuwe baan per 1 november

Op 1 november a.s. krijgt mijn professionele ontwikkeling een nieuwe wending. Ik ga dan namelijk als hoofd Informatisering & Automatisering aan de slag bij het bureau van de Koninklijke Nederlandse Akademie van Wetenschappen (KNAW) in Amsterdam. Dat betekent dat ik mijn huidige werkzaamheden als directeur van Cetis, het onderwijskundig expertisecentrum van Hogeschool Utrecht ga afronden en overdragen. Het betekent ook dat mijn weblog een iets andere wending krijgt: andere collega's, andere netwerken en een ander vakgebied maken dat mijn professionele ontwikkeling anders gericht zal zijn.

In de afgelopen maanden heb ik me al behoorlijk verdiept in het nieuwe werkterrein en de positie van de KNAW, maar daar kon ik natuurlijk weinig over kwijt via dit publieke medium. Ik ben in ieder geval zeker van plan om dit experiment (reflecteren op professionele ontwikkeling via een weblog) voort te zetten in mijn nieuwe baan.

Kwaliteitszorg in het hoger onderwijs

In de afgelopen dagen heb ik nummer 3 (van dit jaar) van het Tijdschrift voor Hoger onderwijs & Management uitgelezen. Naast een zeer lezenswaardig artikel over het ontwerpen van kennisrijk competentiegericht onderwijs van de hand van mijn zeer gewaardeerde collega's Magda Ritzen en Marijke Hezemans bevatte het nummer veel bijdragen over accreditatie, het inmiddels ingeburgerde stelsel voor kwaliteitszorg in het hoger onderwijs.

Nu moet ik eerlijk zeggen dat ik altijd een zekere gereserveerdheid heb ten aanzien van kwaliteitszorg. Niet omdat ik zou vinden dat kwaliteit niet belangrijk is - integendeel, maar vooral omdat de stelsels voor kwaliteitszorg een werkelijkheid op zich kunnen worden. Verschillende aanwijzingen daarvoor zijn terug te vinden in dit themanummer. In hoeverre zijn de externe beoordelaars onafhankelijk? In hoeverre klopt hetgeen beschreven en gezegd wordt over de onderwijspraktijk met de werkelijkheid? Staan de inspanningen om aan het stelsel te voldoen in goede verhouding tot waar het écht om gaat? Kun je met een systeem voor kwaliteitszorg wel veranderingen of een bepaald niveau 'afdwingen', als dat bij de betrokken medewerkers niet van binnen uit komt? Zorgt een systeem voor kwaliteitszorg voor heel het hoger onderwijs niet voor een nivellerende werking?

Het lijkt me goed dat binnen een organisatie - en zelfs tussen organisaties binnen een sector - systematisch aan kwaliteitszorg wordt gewerkt, maar ik blijf erbij dat een dergelijk systeem bescheiden moet blijven, zowel wat betreft de uitgebreidheid ervan als wat betreft de conclusies die op basis daarvan getrokken kunnen worden.

Kennisuitwisseling of kennisontwikkeling

In Opleiding & Ontwikkeling 19 (6) gaat zowel de introductie als een artikel en een boekbespreking over kenniskringen. Het fenomeen kenniskring bestaat al langer, maar in de laatste jaren heeft het een nieuwe invulling gekregen als onderzoeksgroep van de lectoraten in het hoger beroepsonderwijs.

Meer in het algemeen is een kenniskring een "groep mensen die kennis wil verbreden, verdiepen en met elkaar wil delen". Nu is het delen van kennis (én ervaring) op zich al goed, maar het zou - vanuit kosten-batenperspectief - beter zijn als het ook tot verbreding en verdieping komt. Daarvoor worden in het artikel en het besproken boek (Faciliteren van kenniskringen, door Jeannet Kant en Cees Sprenger) handige tips gegeven. Er moet echter wel vanaf het begin op gestuurd worden, volgens Marinka Kuijpers. Gebeurt dat niet, "dan is het gevaar groot dat het proces blijft steken in kennisuitwisseling en dat de producten beperkt blijven tot meer kennis bij de individuele leden van de kenniskring".

Competentiegericht opleiden en toetsen

In de afgelopen week heb ik het boek Competentiegericht opleiden en toetsen: Theorie en praktijk van flexibel leren van de hand van Filip Dochy en Goele Nickmans gelezen (Lemma, 2005). Het boek zette voor mij weer eens op een rij welke mogelijke vormen er zijn voor competentiegericht onderwijs (CGO). Voor de ingewijden is CGO een begrip, waar veel discussie over is, maar wel zo dat soms nauwelijks verder wordt gekeken naar het begrip. Ook in dit boek geven de auteurs een definitie, maar geven ook aan hoe CGO in de praktijk gerealiseerd kan worden. Nuttig, soms wat onoverzichtelijk.

Het is ook goed dat in dit boek heel nadrukkelijk de verbinding tussen opleiden en toetsen gelegd wordt. Volgens mij kun je niet goed opleiden als je niet weet hoe je de ontwikkeling bij de studenten gaat toetsen. En, als er vernieuwd onderwijs wordt ingevoerd maar er wordt traditioneel getoetst, dan is de vernieuwing voor niets geweest. Eigenlijk is het gewoon veel beter om eerst de toetspraktijk te vernieuwen, dan komt de onderwijsvernieuwing vanzelf. Sterker nog: misschien zou het hoger onderwijs wel volledig uit toetsen (formatief én summatief) moeten bestaan en kunnen we de rest aan de studenten overlaten.

Met een stapel boeken op vakantie

Afgelopen vrijdag ben ik teruggekomen van twee weken vakantie in de Achterhoek. Natuurlijk had ik boeken meegenomen waar ik anders niet zo snel aan toekom. Maar ja, met die hoge temperaturen en een gezin met drie jonge kinderen schiet het lezen niet altijd op. Drie boeken heb ik uitgelezen: Geloof van de Sloveense filosoof en cultuurcriticus Slavoj Žižek (Routledge, 2002), Pragmatisme van de Amerikaanse filosoof en psycholoog William James (Veen Magazines, 2005 – voor het eerst gepubliceerd in het Engels in 1907) en Modes in management: een filosofische analyse van populaire organisatietheorieën van filosoof en organisatiedeskundige René ten Bos (Boom, 2005).

Het is niet gemakkelijk om in kort bestek samen te vatten wat ik van deze drie boeken geleerd heb. Frappant is dat in alledrie de boeken het rationalisme (of het rationele denken) het zwaar te verduren krijgt en dat een pleidooi gevoerd wordt voor meer pragmatisch denken. Volgens Žižek – in zijn niet altijd eenvoudig te volgen boek – zijn we ten diepste allemaal gelovig. James benadrukt dat we bij allerlei discussies ons vooral moeten afvragen wat de praktische consequenties zijn van het ene of het andere standpunt. Ten Bos analyseert in zijn boek allerlei managementmodes (strategie, leiderschap, cultuur, lerende organisatie) en de rol die goeroes en consultants daarbij spelen, en komt tot de paradoxale stelling dat de modes niet modieus genoeg zijn. Er zou meer bij stilgestaan moeten worden dat de managementmodes aansluiting vinden bij het denken van managers (meer dan de rationele wetenschappelijke vertogen dat doen) en een kritisch potentieel hebben. Veel managementmodes hebben echter utopische elementen, wat bijvoorbeeld blijkt uit een eenduidig stappenplan om tot de ideale organisatie te komen. Een modieuze benadering zou meer lichtvoetig omgaan met de onheldere en toch al niet te diepe bodem onder organisaties.

Overigens heb ik inmiddels een begin gemaakt met de twee voor niets meegenomen boeken: Schitterend ongeluk of sporen van ontwerp?, een bundel over toeval en doelgerichtheid in de evolutie met bijdragen van verschillende vakwetenschappers onder redactie van Cees Dekker, Ronald Meester en René van Woudenberg (Ten Have, 2005) en de winnaar van de Socrates Wisselbeker 2006 Geografie van goed en kwaad, een vuistdikke verzameling filosofische essays van Andreas Kinneging (Spectrum, 2005).

Projecten en programma's

Lange tijd heb ik gemeend om in het kader van projectmanagement programma’s als projecten op een hoger aggregatieniveau te beschouwen, met in principe dezelfde sturingsmechanismen. Steeds meer merk ik echter dat een nader onderscheid behulpzaam kan zijn. Onlangs heb ik het boek Essenties van project- en programmamanagement van Rudy Kor en Gert Wijnen (Kluwer, 2005) aangeschaft en daarvan o.m. het volgende opgestoken.

“Het verschil tussen programma’s en projecten is meer dan een kwestie van kwantiteit, doorlooptijd en omvang. Een project richt zich op één vooraf overeengekomen resultaat; een programma streeft meerdere, soms onderling zelfs strijdige doelen na.” (p. 44) Binnen programma’s kunnen zowel projecten als improviserende en routinematige werkzaamheden een plek hebben. Programma’s zijn meer gericht op vooraf bepaalde doelen, waardoor er ruimte ontstaat om de verschillende inspanningen binnen een programma tegen elkaar af te wegen.

Bij projectmanagement gaat het om de beheersing van de vijf aspecten: Tijd, Geld, Kwaliteit, Informatie en Organisatie. Deze aspecten zijn bedoeld om te sturen op vooraf vastgestelde normen. Bij programmamanagement gaat het om het samenhangend laten verrichten van de inhoudelijke inspanningen aan de hand van de vijf sturingscriteria: Tempo, Haalbaarheid, Efficiëntie, Flexibiliteit en Doelgerichtheid. Deze criteria zijn bedoeld om de inspanningen onderling te kunnen afwegen. Met deze definities verschillen de sturingsmechanismen essentieel.

Als voornaamste voordeel van het onderscheiden van programma’s ten opzichte van projecten zie ik dat projecten gebruikt worden waarvoor ze bedoeld zijn, namelijk het bereiken van resultaten. Te vaak worden projecten opgevuld met allerlei (improviserende en routinematige) werkzaamheden die er niet in thuis horen, waardoor de grenzen (en ook de resultaten) van het project vervagen. Een programma maakt het mogelijk dat de doelen van afzonderlijk projecten bereikt worden door verschillende activiteiten in hun samenhang te besturen.

Trends ICT in het hoger onderwijs

Het Tijdschrift voor Hoger onderwijs & Management heeft een themanummer over 'Trends ICT in het hoger onderwijs' uitgebracht, met vijf omvangrijke artikelen. Veelbelovend, zeker als je net als ik bezig bent met de voorbereiding van een beleidsplan ICT en Onderwijs. De verwachtingen - ook die van de redactie - worden echter onvoldoende waargemaakt. Toch heb ik nog wel wat opgestoken wat ik graag vast wil houden.

• "De toepassing van ICT in het onderwijs en in de bibliotheek draagt er toe bij dat de grenzen tussen het leerproces en de informatieverstrekking door de bibliotheek vervagen of zelfs geheel verdwijnen." (uit artikel Bas Savenije)
• De tijd lijkt nog niet rijp voor een nieuwe generatie elektronische leeromgevingen, ook al worden nieuwe wegen verkend in initiatieven rondom open source software, service oriented architecture en social software (n.a.v. artikel Ineke Lam, Wilfred Rubens en Robert-Jan Simons).
• "ICT vormt weliswaar een voortdurend en vaak onmisbaar aspect van onderwijsvernieuwende activiteiten, maar is niet de hefboom voor verandering. De hefboom voor verandering ligt op het politieke vlak." (uit artikel Thea Derks)
• Een terugblik op onderwijsvernieuwing bij de Vrije Universiteit Brussel leert "dat tot de condities die nodig zijn voor wezelijke veranderingen zeker de volgende behoren: a) een dwingende noodzaak die wordt gevoeld; b) een visie die richtinggevend is; c) voldoende middelen, waaronder ICT; d) passende veranderstrategieën; e) passende ondersteuning." (uit artikel Thea Derks)

Blended learning passé

Ik neem me voor de term blended learning niet meer te gebruiken. Niet dat ik de term veel gebruikt heb, maar ik ben er door een artikel in het nieuwste nummer van het blad OnderwijsInnovatie (juni 2006) weer bij bepaald hoe onzinnig de term eigenlijk is. Op blz. 26-29 verheldert onderzoeker Jos Fransen van Hogeschool INHOLLAND in 'Een nieuwe werkdefinitie van blended learning' de verschillende dimensies van het begrip. Al het 'nieuwe leren en onderwijzen' lijkt er onder gevat te kunnen worden. Dat is het risico met van die Engelse termen die als containerbegrip in beleidscircuits gehanteerd worden.

Sowieso ben ik terughoudend met het spreken over het ontwerpen van leerprocessen. Volgens mij kan het leren zelf moeilijk gepland worden. Wat we wel kunnen doen is leeromgevingen (breed gedefinieerd) ontwerpen, waarbij we hopen dat het leren maximaal gestimuleerd wordt. Bijvoorbeeld door een variatie van middelen (media) en werkwijzen in te zetten. "Complicerende factor is echter dat de lerende de variatie van leeromgevingen niet zo hoeft te ervaren als door de ontwerpers werd bedoeld. Toch kan worden gesteld dat het ervaren van een variatie en het op verschillende manieren aan bod laten komen van aspecten van het leerobject in ieder geval verrijkend en versterkend werken op het leerproces." De juiste mix (blend) kan nooit definitief vastgesteld worden. In het artikel worden wel enkele criteria genoemd die bepalen welke keuzes in een gegeven situatie gemaakt kunnen worden.

De werkdefinitie van blended learning die de auteur aan het eind van zijn artikel geeft is helaas nog behoorlijk breed. Maar daar hoeven we het volgens mij niet meer over te hebben. Op z'n best kunnen we spreken van blended learning environments, of liever nog multimediale leeromgevingen: omgevingen waarin een rijke variatie aan leermiddelen op verschillende wijzen wordt aangeboden (uiteraard afgestemd op doelgroep en leerdoelen).

Strategische inzet van e-learning

Helaas kon ik afgelopen donderdag niet bij een promotieplechtigheid zijn, maar gelukkig kreeg ik wel het proefschrift in handen gedrukt: E-learning strategies of higher education institutions van Petra Boezerooij (UT/CHEPS, tegenwoordig werkzaam bij SURF). Het strategische element van e-learning zit ‘m in het bereiken en faciliteren van meer doelgroepen in een steeds competitievere omgeving. Het gaat dan om doelgroepen als ‘levenlang lerenden’ en internationale studenten. Maken hoger onderwijsinstellingen zulke strategische keuzes?

Er blijken globaal drie strategieën: back-to-basics (samenhangend curriculum in lokale setting), stretching-the-mould (individualisering in lokale instelling) en worldcampus (globale setting). Vooral de verschillen in omgevingsfactoren tussen de eerste en de derde strategie bleken significant. Een van de conclusies luidt: “Hoger onderwijsinstellingen die zich dus meer focussen op verhoging van de instroom, waarbij ze tevens ICT gebruiken om hun onderwijs flexibel aan te bieden om zo meer inkomsten te genereren, kiezen dus eerder voor een worldcampus strategie dan een back-to-basics strategie.”

Ook al is het ‘hora est’ al gesproken, toch nog wat kritiek: In de conclusie wordt ‘strategisch handelen’ bijna vereenzelvigd met het hanteren van een worldcampus strategie. Dat zou de beste optie zijn voor instellingen die oog hebben voor de veranderende omgeving. Zijn er soms geen andere goede strategieën, zoals het opbouwen en verder uitbouwen van de onderzoekstaak, of het verstevigen van de positie in de regio? Maar goed, dan heb je misschien weer minder aan e-learning ...

Overigens ben ik het wel helemaal eens met de eerste stelling: “Strategie begint met het maken van keuzes.”

Onderwijsvernieuwingen terugdraaien?

‘Help! Het onderwijs verzuipt!’ Met deze noodkreet vraagt de filosoof Ad Verbrugge samen met zijn vrouw Marijke Verbrugge in de bijlage Opinie & Debat van NRC Handelsblad (3 juni 2006) aandacht voor de negatieve gevolgen van diverse onderwijsvernieuwingen in Nederland. Hij doet dat als voorzitter van de vereniging Beter Onderwijs Nederland. Eerder kreeg hij al een bijna paginagroot interview in NRC Handelsblad (15 mei 2006) en nu dus al weer ruim anderhalve pagina gratis reclame voor zijn vereniging én voor wat inmiddels een maatschappelijk probleem genoemd mag worden.

Dat de ontwikkelingen in het onderwijs niet door iedereen met gejuich ontvangen worden mag bekend zijn. Het zogenaamde ‘nieuwe leren’ is bepaald niet onomstreden. De kranten staan er vol mee, wetenschappers kruisen met elkaar de degens over het belang van pure kennis in het onderwijs en ook het ministerie van onderwijs probeert allerlei eerder opgelegde vernieuwingen terug te draaien. Verbrugge is dus bepaald geen roepende in de woestijn.

Wat zegt Verbrugge dan? Verbrugge vindt dat leerlingen weer moeten leren en dat leraren weer moeten lesgeven. De achtereenvolgende onderwijsvernieuwingen in de afgelopen veertig jaar hebben het onderwijs in een permanente bouwput veranderd. Onze leerlingen en studenten kennen en kunnen steeds minder. Het steeds maar verder opkomende ‘nieuwe leren’ bestempelt Verbrugge als een tunnelvisie. Hij wil terug naar een grotere verscheidenheid aan opleidingen, meer aanbodgericht onderwijs met vakbekwame, geïnteresseerde docenten en niet toegeven aan verminderde concentratie en discipline.

Zegt Verbrugge verkeerde dingen? Op zich genomen is zijn reactie heel begrijpelijk en op bepaalde punten zelfs legitiem, zeker als ‘tegengeluid’ – dwarsliggers houden immers het spoor recht. Het onderwijs kan niet alleen maar vanuit de ‘beleidsmatige bureaucratische schil’ ingericht worden. Aan de andere kant moet ook Verbrugge beseffen dat er meer meespeelt dan alleen het belang van de docent. In heel zijn betoog komt het belang van de leerling of de student nauwelijks voor.

In de klaagzang van het echtpaar Verbrugge wordt al het onderwijs over één kam geschoren, terwijl voor iedere onderwijsvorm weer andere eindkwalificaties gelden en dus andere eisen gesteld kunnen worden voor wat betreft kennisniveau, vaardigheden en zelfstandigheid. Het lijkt mij verstandiger te focussen alvorens het debat te vervolgen. Vervolgens vind ik het verwonderlijk voor een cultuurfilosoof dat hij de ontwikkelingen in de cultuur onvoldoende erkent. Zijn al die sociale misstanden waar Verbrugge het over heeft, het gevolg van een verslechterd onderwijs of van een complexer en dynamisch geheel van culturele en maatschappelijke ontwikkelingen (individualisering, informalisering, informatisering, globalisering e.d.)? Ten slotte merk ik op dat Verbrugge geen echt alternatief biedt, maar alleen maar terug wil. En als stilstand al achteruitgang is, wat is achteruitgang dan wel niet?

In verkorte vorm geplaatst in NRC Handelsblad van 10 juni 2006.

Vage projecten?

Sinds maart 2006 ben ik bezig met een opdracht voor de Faculteit Natuur & Techniek van de Hogeschool Utrecht, namelijk het verzorgen van een training voor ervaren projectleiders. Ter voorbereiding op de maandelijkse bijeenkomsten duik ik zelf ook weer in de literatuur over projectmanagement. Een van de kerndilemma’s waar ik steeds tegen aan loop is dat in de literatuur steeds verwezen wordt naar de noodzaak van een heldere projectopdracht en een goed projectplan, terwijl in de cultuur van het hoger onderwijs een grote behoefte blijkt te zijn aan ‘vage projecten’. De cursisten worstelen er ook mee.

Nu snap ik op zich wel dat in een politiek-strategische context niet altijd sprake kan zijn van strak omlijnde projecten, zoals die voorkomen in de ICT-wereld. Volgens mij moet er echter wel naar gestreefd worden om projecten concreter te krijgen. Een van de middelen daarvoor lijkt mij het vastleggen wat wel bekend is en op welke wijze geprobeerd wordt meer duidelijkheid te krijgen (transparantie). Maak bijvoorbeeld eerst maar eens een plan van aanpak voor het komen tot een echt plan van aanpak voor je project.

Moet de in het diepe gegooide projectleider zich neerleggen bij de vrijblijvendheid die achter vage projecten schuilgaat? Of begint die zelf met verbetering door toch te proberen tot transparante afspraken te komen met opdrachtgever(s) en projectmedewerkers? Het laatste lijkt mij gewenst. Daarbij is het overigens wel belangrijk in acht te nemen dat de projectleider nooit meer mandaat heeft dan de opdrachtgever bereid is te verlenen. Projectmatig werken lukt ook in het hoger onderwijs; alleen vraagt het misschien iets meer geduld.

De grote wereld

Alhoewel ik niet veel toekom aan het lezen van literatuur, denk ik wel dat het ook een bijdrage kan leveren aan je professionele ontwikkeling. Meestal beperk ik me tijdens de werkweken tot het dagelijks lezen van NRC Handelsblad (vrij uitgebreid) en enkele tijdschriften. In vakantieperiodes neem ik wat meer tijd voor het lezen van romans en de wat stevigere beschouwelijke lectuur (filosofie/theologie).

Er zijn echter ook van die boekjes die je in één dag uit kunt lezen. Zo heb ik gisteren eindelijk het boekenweekgeschenk van dit jaar gelezen, De grote wereld van Arthur Japin. Het boek zelf vond ik niet heel erg sterk. Ik vroeg me ook af waar de muziek - immers het thema van de boekenweek dit jaar - gebleven was. Toch vond ik wel sterk uitkomen dat je er weer eens bij bepaald wordt hoezeer je de wereld vanuit je eigen referentiekader beleeft. Wat voor jezelf normaal is, is niet voor iedereen normaal. En, hoeveel moet je je best doen om door een meerderheid gewaardeerd te worden? Vragen die gelden voor het persoonlijke, maar ook voor het werk van alledag.

Passie voor professie

In NRC Handelsblad van vandaag stond op pagina 2 een interview met de jonge filosoof Ad Verbrugge van de Vrije Universiteit. Verbrugge heeft naam gemaakt door zich te keren tegen de macht van de managers in sectoren als de gezondheidszorg en het onderwijs. Zelf was hij in 2002 docent van het jaar aan de Universiteit Leiden. Nu blijkt hij samen met zijn vrouw ook de vereniging Beter Onderwijs Nederland te hebben opgericht. Er wordt veel geklaagd over de kwaliteit van het onderwijs en falende onderwijsinnovaties.

Vorige maand organiseerde de Hbo-raad een jaarcongres onder de titel ‘Passie voor professie’. Zelf kon ik daar helaas niet bij zijn. In het informatieblad van de Hbo-raad, Hogeschool bericht (nummer 290) wordt verslag gedaan. Daarin ook enkele citaten uit de toespraak van staatssecretaris van onderwijs, Mark Rutte, zoals een uitspraak over bestuurders en managers in het hoger onderwijs: “Zij hebben de zware verantwoordelijkheid om zich dienstbaar aan hun docenten op te stellen! Zij zijn het die de bureaucratie binnen de perken moeten houden. En zij zijn het die ervoor moeten waken dat er voldoende geld naar het primaire proces blijft gaan.”

De laatste tijd lijkt de roep om de professionele autonomie van de docent alleen maar luider. Denk ook aan de aandacht die columnist Leo Prick naar zich toetrekt. Volgens mij wordt die roep echter alleen maar luider, omdat die professionele autonomie juist van alle kanten beknot wordt, niet in de laatste plaats door een uitdijend takenpakket, complexere stelsels, krimpende budgetten en een toenemende verantwoordingslast. Wie keert het schip?

e-Learning Research programma

Vandaag ben ik onder meer bezig geweest met het schrijven van een onderzoeksvoorstel voor het e-Learning Research programma van SURF. Het gaat bij dit programma om kleinschalige, kortdurende praktijkgerichte beleidsonderzoeken (max. € 40.000,-). Vorig jaar heb ik met mijn collega's van Cetis door een dergelijk onderzoeksproject het eerste deel uit de e-Learning Research reeks gevuld: Succesfactoren voor een instellingsbrede implementatie van ICT in het onderwijs. Dit jaar wil ik een spade dieper gaan en de aandacht meer richten op het over de streep krijgen van docenten bij het vernieuwen van het onderwijs met ICT.

De door ons gekozen probleemstelling - die met input van bestuurders uit het hoger onderwijs is geformuleerd - luidt: "Welke managementinstrumenten zijn het meest effectief om docenten de vernieuwingsslag te laten maken?" Deze hoofdvraag willen wij in het onderzoek beantwoorden door de aandacht te richten op in ieder geval drie deelvragen:

• Over welke vernieuwingsslag hebben we het? Zijn er verschillende soorten vernieuwingsslagen te onderkennen en leiden deze tot een verschillende beantwoording van de hoofdvraag?
• Wat zijn voor docenten motiverende factoren? (beloning, erkenning/prijs, tijd, visie, begeleiding e.d.)
• Welke managementinstrumenten zijn beschikbaar? (beleidskaders, standaards, blauwdrukken, beoordelingscyclus, managementcontracten e.d.)

Meer details over het onderzoek maak ik pas bekend, als het voorstel gegund is.

Human Resource Development

Het tijdschrift voor Human Resource Development, Opleiding & Ontwikkeling (O&O), lees ik in het algemeen met veel interesse. Het laatste nummer (april 2006) leverde echter een tamelijk negatief zelfbeeld van het vakgebied. Human Resource Development (HRD) is diffuus, ondefinieerbaar, er is geen eigen gemeenschappelijke kennisbasis en nauwelijks theorie. Er zijn wel allerlei inzichten, maar er is nauwelijks - wat men noemt - evidence based practice.

Een kerndilemma van HRD is volgens mij dat de top-down benadering (wat zijn de organisatiedoelen en wat is daarvoor aan kennis en kunde nodig) en de bottom-up benadering (wat drijft de medewerkers en waarin willen zij zich bekwamen) onvoldoende bij elkaar komen om tot een succesvolle verandering te komen. Het komt er kennelijk gewoon op aan om te "doen wat werkt". Dat is overigens ook de titel van een boek dat in dit nummer van O&O besproken wordt. Als voordelen van de in het boek aangereikte methode worden genoemd:

• Nadruk op het positieve biedt mensen perspectief.
• Aandacht voor wat er al is geeft mensen het vertrouwen dat succes bereikbaar is.
• Zetten van kleine stapjes geeft een gevoel van invloed en controle.

Dat lijkt me heel aannemelijk. Of dat echter in de praktijk altijd zo werkt, moet maar blijken ...

Voorjaarsdiner RUG

Gisteravond ben ik als alumnus bij een voorjaarsdiner van de Rijksuniversiteit Groningen (RUG) geweest. Het diner werd gehouden in de Euromast in Rotterdam, een prettige lokatie moet ik zeggen. Er waren ca. 50 deelnemers met uiteenlopende leeftijden. De RUG organiseert dit soort avonden al enige jaren voor haar oud-studenten. Voor deze sessie stonden twee interessante sprekers op het programma, namelijk prof. René Boomkens (sociaal filosoof) en prof. Karen van Oudenhoven-van der Zee (organisatiepsychologe). Helaas bleken gisteren beide sprekers ziek, maar gelukkig hadden ze in prof. Luchien Karsten (bij wie ik zelf in de jaren negentig colleges organisatiekunde gevolgd heb) een goede vervanger. Hij had een mooi verhaal over de factor tijd in management, vanuit het perspectief van historie en kunst. Ook nam de gastheer, prof. Simon Kuipers (voorzitter van het College van Bestuur), wat meer gelegenheid om iets over de RUG te vertellen en kritische vragen te beantwoorden. Bij elkaar genomen was het een boeiende avond.

Valkuilen bij ontwerpen van onderwijs

In het maart-nummer van Onderzoek van Onderwijs (jaargang 35, nr. 1) staan drie artikelen over vernieuwingen in de praktijk van het hoger onderwijs die mij weer lieten nadenken over de valkuilen bij het ontwerpen van onderwijs. De volgende valkuilen kwamen bij mij naar boven:

1. Blijf niet hangen in discussies over voor- en nadelen van nieuw leren, maar vertrek gewoon vanuit wat nu (of in de nabije toekomst) nodig is vanuit het perspectief van beroepspraktijk, wetenschap en samenleving.
2. Puzzel niet te lang over het ideale curriculumontwerp door tot op detailniveau te analyseren en leertaken te ontwerpen, maar denk in grotere gehelen en zorg vooral voor uitdaging voor studenten en passende toetsing.
3. Speel flexibilisering van het onderwijs en de eis van samenhang in het curriculum niet tegen elkaar uit, maar geef de verantwoordelijkheid voor het handhaven van de samenhang in het curriculum aan de student die eigen keuzes maken wil.

Heimwee naar de mens

In de afgelopen dagen heb ik het boek Heimwee naar de mens van Joke Hermsen(Arbeiderspers, 2003) uitgelezen. Het boek is onmiskenbaar een essaybundel met de daarbij behorende variatie in thema's en redeneringen, maar wel een bundel met een duidelijke lijn c.q. boodschap. Het is een oproep om volop mens te zijn in deze wereld en daarin positie in te nemen. Een mens moet zich niet klein laten maken door de dictatuur van politieke machthebbers, van de markt of van de traditie en al helemaal niet vluchten in de virtuele schijnwerkelijkheid van het internet.

Het laatste essay in de bundel gaat over die schijnwerkelijkheid. Kenmerkend voor heel de digitale cultuur is de verwarring en onbeslisbaarheid tussen virtuele schijn en werkelijkheid. Denk maar aan cyberfilms, internet games en chat rooms. Hermsen ziet een direct verband met de ervaring van leegte en zinloosheid. Internet is voor haar dan ook geen paradijs waar je naar toe kunt vluchten, maar een droomwereld die de problemen eerder herhaalt en bevestigt, dan ze uit de echte wereld helpt. Hermsen heeft daarom "soms heimwee naar de mens die niet vlucht, maar kan balanceren op het koord dat is gespannen tussen de weerbarstige werkelijkheid en de ijle droom."

De overige essays gaan over kunst en literatuur en filosofie. Vaak gaat het om vrouwen die positie innemen in de maatschappij, keuzes maken, grenzen opzoeken en een controversieel standpunt durven te uiten. Enkele citaten: "De kunst daarentegen brengt vervreemding teweeg, slaat de vaste grond onder onze voeten vandaan, zodat we in beweging komen." Van Virginia Woolf: "De wereld van het persoonlijke leven is onlosmakelijk verbonden met de wereld van het openbare leven." En van Hannah Arendt: "Als we niet op de een of andere manier handelend en vertellend in de wereld actief zijn, blijft de wereld ons vreemd en verdwijnt deze ten langen leste geheel uit het zicht."

Innovatium 2006

Gisteren ben ik naar het onderwijscongres Innovatium 2006 van de DU geweest. Het congres vond plaats in het Rabotheater te Hengelo en het thema was daarop aangepast: 'Onderwijsvernieuwing in de spotlights'. Op zo'n dag heb ik veel contacten met allerlei voor mij bekende en minder bekende personen. Zodoende ben ik maar naar twee sessies geweest.

De eerste sessie ging over leren met toekomstscenario's. In beleids- en strategieontwikkeling is scenariodenken de laatste jaren erg populair. Vorig jaar was er nog een themanummer over scenariostudie in het Tijdschrift voor Hoger onderwijs & Management. Het blijkt echter ook goede mogelijkheden te hebben voor het leren en reflecteren door studenten, bijvoorbeeld in een specialistische of verbredende minor. Om dat uit te zoeken is een project gestart vanuit de DU. Het is me wel duidelijk dat scenario-ontwikkeling veel tijd vergt en dat beelden/visualisaties erg belangrijk zijn.

De tweede sessie die ik bijgewoond heb, ging over nut en noodzaak van domeinprogramma's. Daarbij gaan vergelijkbare opleidingen in een sector gezamenlijk aan de slag met onderwijsinnovatie. In deze sessie waren de tweedegraads lerarenopleidingen het vertrekpunt. Belangrijke toegevoegde waarde van een domeinprogramma ligt in het netwerk en het delen van de daarbinnen aanwezige know-how en ook het voordeel van 'vreemde ogen dwingen'. Er lijken twee essentiële voorwaarden voor de effectiviteit van domeinprogramma's: 1) er moet een duidelijke noodzaak zijn voor gezamenlijk optrekken (bij de lerarenopleidingen is dat het probleem van de 'kleine vakken') en 2) er moet sprake zijn van een vorm van sturing op domeinniveau (bij de lerarenopleidingen bestaat al langer het directeurenoverleg van de educatieve faculteiten, ADEF).

Online samenwerkend leren

In het eerste nummer van OnderwijsInnovatie (maart 2006) staat in het middenkatern een praktisch artikel over ontwerprichtlijnen voor online samenwerkend leren. Het nuttige van dit artikel is dat de bepalende factoren voor deze onderwijswerkvorm worden geanalyseerd en dat een poging gedaan wordt om voorkomende problemen op te lossen. Bij bepalende factoren gaat het dan om de organisatie, de collaboratieve taak en de beschikbare instrumenten. De uitwerking hiervan kan helpen om een adequate leeromgeving voor studenten in te richten.

De auteurs concluderen aan het eind van hun artikel o.m. dat samenwerkend leren in ieder geval niet vanzelf gaat. Het is goed dat de auteurs oproepen om tevoren uitgebreid na te denken over ontwerp, ontwerpfactoren en implementatie van de samenwerkingsomgeving. Als men daarbij maar niet vergeet dat in elk geval twee aspecten essentieel zijn: 1) Is samenwerking vanuit studentperspectief op zich zinvol of nodig, bijvoorbeeld omdat dat in de betreffende beroepspraktijk ook zo gaat? 2) Wordt de samenwerking zélf ook beoordeeld? En weten de studenten van tevoren hoe ze daarop beoordeeld worden?

Flexibel opleiden

Gisteren nam ik deel aan een door de DU georganiseerde Round Table discussie over flexibel opleiden. De bijeenkomst werd ingeleid door Ad Schellekens (OU), die daarop gepromoveerd is. Terecht maakt hij bezwaar tegen de sterke voorprogrammering in veel hoger beroepsonderwijs (standaard programma, lestijden en roosters, accommodatie, groepen, onderwijsperioden e.d.). De sterke voorprogrammering wordt volgens mij veroorzaakt doordat men de twee kerntaken van het (hoger) onderwijs, namelijk stimuleren tot leren en certificeren, probeert te vermengen. Niet de resultaten worden beloond, maar de inspanning van de student.

Schellekens presenteert als alternatief een flexibel onderwijsmodel, dat meer tegemoet komt aan hedendaagse onderwijsvisies en vooral gebaseerd is op operationele flexibiliteit. Ik kan niet goed beoordelen of het model ook realistisch is, maar gaandeweg de discussie werd me wel duidelijk dat flexibilisering vanuit verschillende optieken en op vele niveaus gedefinieerd kan worden. Denk maar aan flexibele startmomenten van opleiding en onderwijseenheden, flexibele werkvormen (met het oog op verschillende leerstijlen), flexibele toetsvormen en toetsmomenten, inhoudelijke keuzevrijheid (specialisatie/differentiatie) en ook flexibiliteit in lokatie (bijvoorbeeld plaatsonafhankelijk).

Op maximale flexibiliteit zit volgens mij niemand te wachten en dat is bovendien niet haalbaar / betaalbaar. In het algemeen kan volgens mij gesteld worden: Hoe zelfstandiger de student, des te flexibeler het onderwijs. Het gaat om het vinden van een goede balans tussen vraag en aanbod. Daarbij kunnen we mogelijk veel leren van flexibiliteit in een supermarkt of bibliotheek. Wellicht kunnen we het maar beter niet meer hebben over flexibilisering, maar over concrete achterliggende beleefde problemen, en die proberen op te lossen.

Samenwerken in de regio

In het Tijdschrift voor Hoger onderwijs & Management (2006, nr. 1) staan enkele interessante artikelen over samenwerken in de regio. Zo blijkt dat de regio Twente zich mede dankzij de UT heeft ontwikkeld van textielagglomeratie tot moderne technologieregio. Dit gebeurde door o.m. innovatie in traditionele bedrijfstakken te stimuleren en ook door het stimuleren en faciliteren van spin-offs in andere sectoren. Zo kan Twente zich nu profileren als 'Materials Valley' en 'Hot Spot voor Zorg en Technologie'.

In een verhelderend artikel wordt ingegaan op de manier waarop het minsterie van OC&W sinds 2005 met het RAAK-programma wil bijdragen aan de innovatie in het Midden- en Kleinbedrijf. Daarbij wordt regionale netwerkvorming gestimuleerd tussen ondernemers en kennisinstellingen (m.n. hogescholen en in mindere mate universiteiten en ROC's) vanuit de gedachte dat samenwerken leidt tot nieuwe ideeën, producten en markten.

Ten slotte wordt geschetst hoe de Hogeschool voor de Kunsten Utrecht in de laatste jaren zich steeds meer - en succesvol - verbonden heeft met de regio Utrecht en daarin met name de 'creatieve industrie'. In alle gevallen van succesvolle regionale samenwerking blijkt het belang van bestuurlijke keuzes van de betreffende onderwijsinstellingen.

NetWerkTafel LOREnet

Vandaag heb ik deelgenomen aan een NetWerkTafel over LOREnet, georganiseerd door stichting SURF i.s.m. M&I-partners. Bij LOREnet gaat het over het ontsluiten en beschikbaar stellen van onderwijsmateriaal (content). In een eerste project is de technische realiseerbaarheid getest. In een vervolgproject zou het moeten gaan om perfectionering van de gebouwde demonstrator en het gebruik van LOREnet in een groot aantal instellingen. De inhoud van dit vervolgproject was onderwerp van deze bijeenkomst met ca. 20 deskundigen uit verschillende organisaties.

Alhoewel ik geloof dat er terecht steeds meer aandacht wordt besteed aan repositories (databanken), heb ik toch steeds mijn aarzelingen gehad t.o.v. LOREnet en daar ben ik vandaag in bevestigd. Het gaat in de genoemde projecten volgens mij te veel om kwantiteit (verhoging aantal leerobjecten, stimuleren halen en brengen en hergebruik) en te weinig om kwaliteit. De hoeveelheid content hoeven we niet te vergroten; de docent heeft al genoeg aan bestaande kanalen (bibliotheken, Google, portals, informele netwerken). De kwaliteit van het onderwijsmateriaal kan echter wel beter geborgd worden, maar daar is LOREnet geen voldoende voorwaarde voor; zo bleek ook uit de pilots. Een extra kanaal zou alleen zinvol zijn, als daar voor de gebruiker relevante, kwalitatief hoogwaardige content snel en eenvoudig te vinden is. Is eigenlijk ooit onderzocht aan welke content (type, niveau, omvang e.d.) behoefte is?

Om ervoor te zorgen dat een instrument als LOREnet gebruikt wordt, moet aan de instellingskant beleid komen voor content beheer en moeten op domeinniveau communities ontstaan waarin de zin van het delen van kennis geen discussiepunt meer is. Niemand is er bij gebaat als we in het hoger onderwijs over een instrument beschikken dat niet gebruikt wordt. Ontwikkeling en implementatie dienen gelijk op te gaan. Ten slotte ben ik benieuwd wat de invloed op LOREnet is van de trend dat het in het hoger onderwijs steeds minder gaat om het aanbieden van onderwijsmateriaal en steeds meer om begeleiden van studenten bij hun eigen contentontwikkeling (sociaal constructivisme).